來源丨產業(yè)互聯(lián)網大視野（ID：cyhlwdsy）

產業(yè)互聯(lián)網大視野報道  今年以來，盛景網聯(lián)董事長、盛景嘉成創(chuàng)始合伙人彭志強發(fā)表了一系列關于產業(yè)互聯(lián)網的演講和文章，這些演講和文章對產業(yè)互聯(lián)網、產業(yè)數(shù)字化、產業(yè)互聯(lián)網商業(yè)模型以及產業(yè)互聯(lián)網標桿項目進行了深入淺出的闡述，引發(fā)各界的巨大關注。

伴隨著國聯(lián)股份、怡合達、泰坦科技、匯通達等多家產業(yè)互聯(lián)網頭部企業(yè)登陸資本市場，一批早期布局產業(yè)互聯(lián)網賽道的投資機構開始進入收獲期。投資了國聯(lián)股份、匯通達、和創(chuàng)股份等知名產業(yè)互聯(lián)網項目的盛景嘉成，成為最早一批收獲產業(yè)互聯(lián)網發(fā)展紅利的投資機構之一。

作為一家母基金投資與直投皆表現(xiàn)不俗的機構，盛景嘉成多年來深耕產業(yè)互聯(lián)網，形成了系統(tǒng)專業(yè)的產業(yè)互聯(lián)網投資方法論，其首創(chuàng)的b2f產業(yè)路由器、賦能型產業(yè)共同體等成為了產業(yè)互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)的經典模型。

為了讓更多創(chuàng)業(yè)者了解彭志強關于產業(yè)互聯(lián)網發(fā)展的觀點，產業(yè)互聯(lián)網大視野收集了近期他在公開場合發(fā)表的演講和文章，要點概述如下：

第一部分：產業(yè)互聯(lián)網綜合解讀：產業(yè)互聯(lián)網發(fā)展現(xiàn)狀、產業(yè)互聯(lián)網與消費互聯(lián)網的區(qū)別、產業(yè)互聯(lián)網的本質、產業(yè)互聯(lián)網新玩家還有機會嗎？

第二部分：產業(yè)互聯(lián)網與數(shù)字化：深刻解讀數(shù)字化在產業(yè)互聯(lián)網中的作用，自營和賦能的關系，產業(yè)互聯(lián)網平臺和數(shù)字化貿易商的區(qū)別。

第三部分：中國需要什么樣的SaaS企業(yè)：SaaS創(chuàng)業(yè)怎么做才能跑出來？SaaS企業(yè)的核心價值是什么？如何看待SaaS企業(yè)產品標準化？

第四部分：盛景投資產業(yè)互聯(lián)網項目的標桿案例解析：如何判斷國聯(lián)股份的投資價值？匯通達的商業(yè)模式有哪些可取之處？

第五部分：產業(yè)互聯(lián)網具有明確投資價值的6個商業(yè)模型：國聯(lián)股份為代表的b2f 反向采購、以匯通達為代表c2b2f 模型、面向中大型企業(yè)的 SaaS 模式、物聯(lián)網 +SaaS模式、類貝殼模式、類似日本 7-11 強賦能的連鎖加盟方式。

以下內容干貨滿滿，希望對產業(yè)互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)者有所啟發(fā)。

    產業(yè)互聯(lián)網綜合解讀

產業(yè)互聯(lián)網目前發(fā)展現(xiàn)狀如何？

我們 2015 年就開始在產業(yè)互聯(lián)網賽道發(fā)力了，當時國內諸多投資機構還熱衷于投資消費互聯(lián)網，而美國 2B 的投資已基本占到半壁江山，以色列更幾乎都是 2B 的投資，且 2B 的公司在美股上市后的市值也非常可觀，而中國 2B 的投資只有 5% 至 10%，當時這可能是確定性但又被忽略的機會，于是我們通過直投去抓住其他一線基金還沒有重點把握的長期機會。2015 年我們進行了一系列 2B 的投資，后來叫產業(yè)互聯(lián)網，最近幾年更廣義的解讀是產業(yè)數(shù)字化。

如今消費互聯(lián)網遭遇瓶頸，紅利已經被挖掘得相當充分，但是在 2B的產業(yè)互聯(lián)網里面有很多新的業(yè)態(tài)與領域，在最近這些年實現(xiàn)了高速發(fā)展。這背后的邏輯是人工成本越來越貴、獲客成本越來越高。所以說整個產業(yè)從降本增效的角度來說，企業(yè)服務是高度確定性的需求， 2B的成長空間非常大。

為何產業(yè)互聯(lián)網在這幾年開始爆發(fā)

從宏觀層面上來看，中國作為世界工廠，實體產業(yè)規(guī)模龐大，在人口紅利逐年消失的大背景下，傳統(tǒng)產業(yè)原本粗放的運行模式已不可持續(xù)。在傳統(tǒng)產業(yè)鏈里，存在大量的錯配或者是浪費現(xiàn)象，產業(yè)鏈的降本增效存在巨大的改善和提高空間，創(chuàng)業(yè)者可以從交易角度、SaaS角度、AIoT服務等角度切入，用產業(yè)互聯(lián)網科技能力來提升傳統(tǒng)產業(yè)鏈的效率，降低成本。

目前高速發(fā)展了二十多年的消費互聯(lián)網紅利已經趨于穩(wěn)定，在等待“元宇宙”等下一代信息平臺新機遇之時，更多的創(chuàng)業(yè)者開始把目光從消費互聯(lián)網轉移到產業(yè)互聯(lián)網。

產業(yè)互聯(lián)網與消費互聯(lián)網的區(qū)別？

如果說消費互聯(lián)網更多是和c端直接關聯(lián)的營銷、銷售、服務環(huán)節(jié)的互聯(lián)網化，那么產業(yè)互聯(lián)網就是對銷供產全產業(yè)鏈的組織與組織之間的互聯(lián)網化。

消費互聯(lián)網多是直接to c，想要把中間的b消滅掉，尤其是線下的b（商家）。而產業(yè)互聯(lián)網則是想要透過線下的b去連接c，對b是一種賦能和加持的邏輯。

這也是消費互聯(lián)網與產業(yè)互聯(lián)網最本質的區(qū)別。

從投資的角度而言，產業(yè)互聯(lián)網與消費互聯(lián)網也有極大區(qū)別。比如消費互聯(lián)網中的一些代表性項目資本效率比較低，也就是所謂的比較燒錢，而2B的公司總體不會這樣，投資與市值比相對健康。

比方說有些消費互聯(lián)網項目600億美金的市值/估值，但是光VC可能就投資了100多億美金，投資與市值比不到1：6，但是To B可能投個幾個億，就能跑出來一家百億甚至數(shù)百億的公司，投資與市值產出比是消費互聯(lián)網項目的幾十倍、甚至上百倍。

產業(yè)互聯(lián)網的本質是什么？

只有科技創(chuàng)新才能帶來成本革命性的下降。如果說科技創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的內在驅動力，那么產業(yè)互聯(lián)網就可以作為企業(yè)發(fā)展的外在驅動力，或者叫市場驅動力量的一個代表。

產業(yè)互聯(lián)網的本質就是對100萬億GDP的重新解構，這是一項需要動員全社會力量去做的事情，未來產業(yè)互聯(lián)網也需要不同層次不同角度去看待。

對門店零售型企業(yè)而言，線下門店對私域流量的經營非常有價值，如何服務好你周圍三五公里的客戶，提高持續(xù)復購的能力是首要思考的問題。尤其針對神經末梢型的非標混業(yè)服務比重大的行業(yè)來說，適合小老板自己干。

而對于可規(guī)?；拇笃脚_來說，尋找在行業(yè)深耕多年的產業(yè)老炮是最便捷的途徑。

產業(yè)互聯(lián)網新玩家還有機會嗎？

產業(yè)互聯(lián)網的好戲才剛開始，未來大小企業(yè)都還有機會。

盛景在產業(yè)互聯(lián)網賽道會按照我6種模型來篩選優(yōu)秀項目，我們關注的是每個企業(yè)在對應模型下的關鍵指標是否健康，講故事、炒概念的階段已經過去了。比如對b2f模型的企業(yè)我們核心關注極致周轉、賦能投入等，而對SaaS類公司則關注NDR等近十個指標。

其次，在這種健康度下要有合理的估值。過高的估值，其實是在透支企業(yè)未來的健康發(fā)展，因為后面的投資人還會對你提更高的要求，從而導致動作變形。尤其企業(yè)在一個不健康的模型上被拉到了高估值，這對企業(yè)來說可能是災難。因為很多指標已經拉上去了，企業(yè)就沒有了轉型的環(huán)境和空間了。

在各個行業(yè)和賽道，我覺得大概率還是會有企業(yè)跑出來的。因為中國市場太大了，我們總結過產業(yè)互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)的6種模型，可能還有第七種第八種顯現(xiàn)。不同的階段會產生不同的機會，這也是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的魅力。

總之，不同的行業(yè)，不同的產品品類，不同的價值鏈環(huán)節(jié)，要找到你獨特的價值，最終創(chuàng)造出健康的模型。

如果你創(chuàng)造不出健康的模型，意味著創(chuàng)業(yè)者還沒有找到真正可做大的切入點。

    產業(yè)互聯(lián)網與數(shù)字化

如何看待數(shù)字化在產業(yè)互聯(lián)網中的作用？

數(shù)字化是產業(yè)互聯(lián)網推進的首位要素，然后是在線化和智能化，本質上產業(yè)互聯(lián)網是要打造和搶占“產業(yè)大腦”的地位。

目前數(shù)字化可能是大家比較短板的一個方面，但是單靠數(shù)字化并不能讓門店收入更高，成本更低，周轉更快，它只是其中一種手段，所以我們倡導的是綜合性的立體化能力。

供應鏈的能力才是賦能里面最重要的一環(huán)，消費者購買的本質還是“買產品”，無論是有形的產品還是服務產品，本質都是供應鏈邏輯。

沒有產業(yè)資源、風控措施，無法深入到供應鏈中，就不能稱之為一個平臺而只能算是一個互聯(lián)網化的工具。

怎么看待產業(yè)互聯(lián)網平臺的數(shù)字化建設？

產業(yè)互聯(lián)網是數(shù)字經濟的一部分，具有很強的科技屬性，很多投資人會關注企業(yè)在IT系統(tǒng)、數(shù)字化體系過程中的投入情況。

我們對企業(yè)數(shù)字化投入是這樣理解的。

首先，數(shù)字化是產業(yè)互聯(lián)網平臺的起點，但需要量力而行。如果沒有一個業(yè)務層面健康的UE模型為前提，錢全是打水漂的。這說明UE模型業(yè)務邏輯是錯的，花的所有IT投入全部得推掉重來。

到了第二階段，就應該快速發(fā)展了，這個時候UE模型已經跑出來了。UE模型關鍵變成了上規(guī)模，在電商的平臺或者交易平臺里，規(guī)模是有話語權的前提條件。利潤如果是規(guī)模下的利潤，就有價值；如果是沒有規(guī)模的利潤，是沒有價值的，一定是有規(guī)模下的利潤，才是可持續(xù)發(fā)展。

要上規(guī)模怎么辦？得提高效率、得數(shù)字化，這個時候才有做IT建設的價值和必要性。

但是仍然要切記，SaaS不是決戰(zhàn)點，它只是支撐和輔助手段，交易規(guī)模才是決戰(zhàn)點。要控制數(shù)字化的投入，不能燒錢，數(shù)字化是細水長流的長周期。

第三個階段，數(shù)字化是產業(yè)互聯(lián)網平臺的終局，經過長期積累以后，數(shù)字化將成為產業(yè)互聯(lián)網平臺的護城河與競爭壁壘。

所以我們評價數(shù)字化的標準是“長期投入、量力而行、不求速勝求長勝”。有很多創(chuàng)業(yè)者不成熟，在這個方面投入太大，花的精力太多，但是其實錯過了很多發(fā)展的機會。甚至有很多創(chuàng)業(yè)公司，它的UE模型財務模型不健康，這個錢花得就有點不了了之。

根據(jù)我們自己的實操經驗和投資經驗，企業(yè)并不需要花很多錢證明自己的數(shù)字化能力。

我們在2002年、2003年就運作SAP、ERP系統(tǒng)，那個時候這些系統(tǒng)對中國的團隊是陌生的。我們有一個非常深的認知：99%的時間研究需求，1%的時間去開發(fā)系統(tǒng)。研究內部需求和外部需求的時候花錢很少。讓一堆工程師來實現(xiàn)功能、滿足需求的時候就貴了。

但是如果做產業(yè)互聯(lián)網，平臺往往都是垂直性的，國聯(lián)、匯通達這樣的企業(yè)在IT投入上是可以花小錢辦大事的，因為他們對行業(yè)的認知和積累是十幾年、幾十年的維度來認知的。

產業(yè)互聯(lián)網平臺和數(shù)字化貿易商的區(qū)別在哪里？

有些創(chuàng)業(yè)者把自己的線下貿易線上化，以為用上了系統(tǒng)就是產業(yè)互聯(lián)網平臺，事實上這類創(chuàng)業(yè)者干的還是傳統(tǒng)的采銷，只是數(shù)字化了，盛景稱這類公司為數(shù)字化貿易商，比傳統(tǒng)貿易商已經進了一大步，但這類公司還不能叫產業(yè)互聯(lián)網平臺。有些投資人也經常碰到這樣的困惑，我到底是投了個數(shù)字化貿易商，還是真正投了一個產業(yè)互聯(lián)網平臺公司。

在傳統(tǒng)的B2B交易里面，更多是F2B/b模式，其實更多是代表了上游廠家/分銷商的核心利益。比方說上游廠家要清庫存，貿易商就會去囤貨，代表廠家把貨用各種手段去分銷給經銷商，我們稱為壓貨，這個叫貿易商。

而產業(yè)互聯(lián)網平臺，也就是我們稱之為b2f模式，它是反過來的，它是由產業(yè)互聯(lián)網平臺匯聚小b的訂單再面向上游進行集采，模式的先進之處在于平臺通過匯聚海量訂單能顯著提升小b的議價能力，平臺不再只是上游廠家分銷的渠道，而是一個真正體現(xiàn)降本增效的第三方屬性的平臺。

所以未來是兩種形態(tài)，一種是F2B的形態(tài)，屬于傳統(tǒng)銷售模式，業(yè)務可以賺錢，但是在資本市場不會太值錢，往往面臨長期持續(xù)的資金壓力和巨大的經營風險。另外一類就是b2f反向采購的產業(yè)路由器模式，它會迸發(fā)巨大的力量，新物種和新平臺會在某些行業(yè)誕生，這里面就有很大的創(chuàng)業(yè)機會和投資價值。

從財報角度來看，產業(yè)互聯(lián)網平臺和數(shù)字化貿易商既有著相似的進銷大框架，但也有著明顯的關鍵差別。按照自營模型的財務邏輯，F(xiàn)2B跟b2f都有采購與銷售，有毛利率，從大的財務框架上看是一樣的，但一些關鍵細節(jié)指標以及它的經營理念是完全不同的。b2f模式下的產業(yè)互聯(lián)網平臺，它的周轉快、庫存與應收較小、經營風險較低。

目前市值近400億元的國聯(lián)股份是典型的b2f模式，它們的財務關鍵數(shù)據(jù)跟傳統(tǒng)貿易商完全不同。比如國聯(lián)股份的庫存周轉0.72天，應收周轉2.62天，毛利率也比較穩(wěn)定，它是一個高周轉低風險的新物種。對于傳統(tǒng)貿易商來說，他們最大的挑戰(zhàn)是低周轉、庫存壓力大、應收高，只能通過引入供應鏈金融來做生意，這樣的后果就是貿易商規(guī)模做的越大，風險越大。

再來說毛利率和毛利額的關系，從投資人的角度來講，相比毛利率，在產業(yè)互聯(lián)網這個領域盛景更關注的是毛利額。在你收的錢主要是服務費的情況下，你的規(guī)模做得很大，同時周轉做得很快，你的風險是小的。這個時候哪怕你毛利率低，也不用擔心，因為這個階段對你更重要的是毛利額。從財務角度看，你的毛利額減去你的成本與費用，凈利潤也會可觀，凈資產收益率也會很不錯。

很多人會問公司的毛利未來到底怎么增加呢？

國聯(lián)的觀點是“利潤是買出來的，不是賣出來的”。說具體一點，利潤是從優(yōu)化上游布局，幫助上游降本增效產生的，而不是靠下游漲價漲出來的。

現(xiàn)在國聯(lián)股份在做數(shù)字工廠、數(shù)字供應鏈，其實就是想把產業(yè)鏈里浪費和錯配的環(huán)節(jié)進行改善，幫助供應商降本增效，從而能夠把由此產生的更多利益在各個環(huán)節(jié)進行分享。所以我們并不苛求這些平臺在現(xiàn)階段過快過早的提高它的毛利率，而是先把規(guī)模做起來，交易做大了，降本增效才有空間。規(guī)模不經濟的業(yè)務，交給小b去做；規(guī)模經濟的業(yè)務，由平臺和供應鏈來做。

如何看待自營和賦能的關系？

關于自營和賦能需要用辯證統(tǒng)一法來看待，自營能力很強的人一般不屑于做賦能，因為自營效率高，指哪打哪，你跟那些夫妻老婆店老板娘去談多費勁，人家還不聽你的。但是沒有自營能力或自營能力很弱的人又無法給別人賦能。這是一個悖論。

從短期來看，從自營轉到賦能，效率是下降的。但從長遠來看，這種賦能模式又一定會好于自營模式，因為在小b端自營一定會存在規(guī)模不經濟的困境，你管理的效率會逐年下降，而賦能的優(yōu)勢會逐年上升。

這其實就是做產業(yè)互聯(lián)網難的地方，你得把短期和長期的模式和戰(zhàn)術都想明白，只有站在一個更高更長遠的視角，才能把這些看似矛盾的事情最終辯證統(tǒng)一起來。先做自營建立核心能力，而后通過賦能模式擴大規(guī)模，這是比較健康的模型。

    中國需要什么樣的SaaS企業(yè)

SaaS創(chuàng)業(yè)怎么做才能跑出來？

面向小微客戶做純SaaS，我們認為在中國難以成立。因為在中國，中小企業(yè)對SaaS缺少持續(xù)付費意愿和能力。

如果企業(yè)的客戶主要是小微企業(yè)，我們建議企業(yè)的商業(yè)模式應該是“SaaS+”，比如國聯(lián)股份和匯通達是“SaaS+交易”，微盟是“SaaS+營銷”。在這種模式下，SaaS是工具，交易或者服務才是核心，這也是我經常講應該要反過來叫“x+SaaS”。很多創(chuàng)業(yè)者沒想通這個問題，做了服務小微企業(yè)的純SaaS，這類企業(yè)普遍都會過得艱難。

如果企業(yè)的客戶主要是中大型企業(yè)，就要做真正的SaaS，這里想做交易的難度會比較大，會影響太多的傳統(tǒng)利益格局。當然，這個過程中企業(yè)為了活下來可能會去做一些定制的項目，但是你必須心里很清楚，你做這個項目不是在砌一塊磚，是在蓋一個宮殿，是為了最終做出可標準化的真正的SaaS化產品或方案。

為什么很多中國SaaS企業(yè)不盈利？這是這種商業(yè)模式下的的必然結果，因為它的研發(fā)費用是前置的，銷售費用是當期的，收入是遞延的，在收入持續(xù)增長時，就是很難盈利，這是財務模型問題。所以美國資本市場能理解并且追捧SaaS模型，但是A股資本市場對SaaS模型暫時還難以理解。

從長期來看，還會有一批服務中大型公司的SaaS企業(yè)跑出來，但需要的時間和拉的戰(zhàn)線會比較長，就算在美國這種對SaaS公司非常友好的環(huán)境里面，公司跑出來時間也會很長，何況是中國市場。

SaaS企業(yè)的核心在于創(chuàng)造價值

一個B端的客戶為什么要用你的產品？用了以后對他有什么至關重要的價值？

產品的目的是要讓客戶成功，只賣個工具給客戶，對客戶是沒有意義的。很多企業(yè)現(xiàn)在就停留在工具的階段，根本就實現(xiàn)不了產品的價值，他們認為一個工具是用戶需要的，但是用戶往往跟他們想得完全不一樣。

在互聯(lián)網平臺上，B端客戶需要的不僅僅是資訊，而是產品以什么價格、什么時間最終被送到他的倉庫里面。從平臺的角度，提供資訊無疑是最輕松的，但是從客戶的角度，把原材料送到生產線上才是核心需求。

實際上，SaaS加上運營、咨詢、培訓、交易等環(huán)節(jié)，這些都是早年做SaaS工具的從業(yè)者不愿意做的事情，他們認為這個模式太重且難以復制，難以形成規(guī)?；@就忽略掉了用戶的訴求。

很多創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在還沒有真正挖掘或者滿足客戶的需求，很多人還是停留在五環(huán)內的創(chuàng)業(yè)者。這可能是問題的原點，接下來更加細分的問題都是由于這一點引發(fā)出來。比如付費意愿不強，因為沒有真正解決客戶的痛點與需求，客戶肯定不愿意付費，也不愿意續(xù)約。

如何看待SaaS企業(yè)產品標準化？

標準化肯定是公司核心商業(yè)價值的來源。比如做項目的公司，我們給的市銷率可能是3或者4；如果是做可標準化產品的公司，市銷率可能就是10甚至20，在估值倍數(shù)上可以看出，所有投資人都認可標準化的價值。

企業(yè)最終肯定是需要標準化，但創(chuàng)業(yè)者在實際操作的過程當中，標準化不是一蹴而就的。很多做大客戶的公司一開始都是做項目的，剛開始就做標準化是不可能的，需要在不斷做項目的過程當中，基于對產業(yè)的深刻理解與數(shù)據(jù)沉淀，提煉出可標準化的東西，不同的模型、客戶類型、業(yè)態(tài)，它的標準化程度可能也不同。

不過不能為了標準化而標準化，還是得先解決用戶的需求，為他們創(chuàng)造價值。當提供的服務多了之后，才到標準化的環(huán)節(jié)。

    盛景投資產業(yè)互聯(lián)網項目的標桿案例

如何判斷國聯(lián)股份的投資價值？

國聯(lián)不是一個傳統(tǒng)的貿易商，而是一個產業(yè)互聯(lián)網平臺公司。

國聯(lián)早期剛上市的時候，市場上認為它是個貿易商，但是現(xiàn)在越來越多的二級市場公募機構和研究員認可了國聯(lián)的產業(yè)互聯(lián)網平臺屬性。國聯(lián)小b資源豐富，它做了20年的黃頁，常年有五六百銷售服務人員，接觸積累了上10萬家的小b（工廠和次終端）。所以國聯(lián)可以一上來就做反向集采模式。我們稱之為基于隱性資產進行創(chuàng)新，風險小、速度快。這是一種很有價值的產業(yè)互聯(lián)網模式，不同于傳統(tǒng)貿易商中央集權式的分銷邏輯。拼單集采的本質是反向采購，是從需求端拉動的采購，平臺集采訂單以后，工廠直接發(fā)貨，效率非常高，成本也很低。國聯(lián)2021年庫存周轉時間只有0.5天，應收周轉時間只有2.62天，這些非常突出的營運數(shù)據(jù)表明，它不是一個傳統(tǒng)的貿易商，而是一個產業(yè)互聯(lián)網平臺公司的新物種。

基于中國整體的商業(yè)環(huán)境和征稅要求，國聯(lián)在財務上采用了自營模式和全額法結構，導致它的毛利率比較低，有人會挑戰(zhàn)國聯(lián)的模型是否有競爭力。其實不要把毛利率當成差價邏輯，這不適用于自營型全額法邏輯，而是要把毛利當成服務費。能夠大規(guī)模低風險地獲得4個點毛利（服務費），其實是一種很舒服的業(yè)務模型，最終它的收益率是很可觀的。

國聯(lián)有一個利潤池的概念，通過努力提高全行業(yè)全鏈條效率，把產業(yè)鏈中的錯配和浪費部分變成一個產業(yè)鏈的利潤池來進行分配，上游、下游、平臺各得一塊。平臺要向上游買出利潤來，就需要有更大的規(guī)模，更長時間的積累，更大的話語權，更高效的數(shù)字化，這不是一蹴而就的，需要有一個發(fā)展的階段。

所以平臺型公司要有更高的視野，應從上往下去看整個產業(yè)，俯視產業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)。在這個過程中，就會發(fā)現(xiàn)，最終的利潤來源是上游的規(guī)模經濟環(huán)節(jié)。上游往往是有規(guī)模效應的，下游往往是規(guī)模不經濟的，拓展下游的營銷服務運營成本很高，當有了規(guī)模集采之后，平臺就有了上游議價權，利潤是從這里產生的，而不是靠向下游漲價去獲取利潤。

匯通達的商業(yè)模式有哪些可取之處？

匯通達這個模式本質上跟國聯(lián)這種b2f是一樣的。只不過它是由C拉動的，所以也叫c2b2f，它本質是一家以賦能小b為核心業(yè)務的產業(yè)互聯(lián)網平臺企業(yè)，也是“促進共同富?！钡拇硇云髽I(yè)。

我們投資匯通達前，通過研究日本7-11形成了產業(yè)路由器的方法論。7-11便利店在日本的發(fā)展模式非常厲害，他們只用了8000個員工服務了40萬人，賦能2萬家門店，通過產業(yè)鏈的收益分成獲得了100億人民幣凈利潤，人均凈利潤高達120萬，比肩消費互聯(lián)網巨頭阿里巴巴。我們希望匯通達能夠長期成長為中國新農村的7-11賦能型產業(yè)共同體，成為“大眾創(chuàng)業(yè)”的國家級解決方案。

不過，相比較7-11便利店所經歷的40余年發(fā)展歷程，匯通達無論是從它的規(guī)模體量，還是在c2b2f產業(yè)互聯(lián)網模型的階段里面，都還在成長的早期，但是我們看中的是其地面服務賦能能力，這會構筑它的長期競爭力。

匯通達財報里顯示人員費用的投入是很大的，大概有6000多員工，其中有將近3000人是地面服務賦能團隊，這是匯通達做賦能服務的抓手和載體，也只有做賦能服務的公司才會有這么多的地面投入。當然這些地面服務與賦能團隊的人員效率、效能、質量還有一個長期提高的過程，實際上7-11也不是一夜之間就走到這一步的。

目前，下沉市場很火，包括淘寶京東等巨頭都下場了，但他們很難做，因為它們本質上還是一個2C的公司，轉到做小b是非常艱難的，這是一個組織文化和基因的問題，但匯通達在這方面則很有優(yōu)勢。

總體來說，匯通達的競爭對手并不是淘寶京東等消費互聯(lián)網巨頭，匯通達的競爭對手是自己，即是否能最終構建低摩擦的賦能型產業(yè)共同體。

因此，匯通達仍然處于成長早期，發(fā)展空間很大，對于2B公司，我們的經驗是2B公司上市才是發(fā)展真正的起點，因為上下游會在稀缺貨源、定價、賬期等各方面給予產業(yè)互聯(lián)網平臺更大的支持。未來匯通達的盈利還是要從上游來，包括參考小米生態(tài)鏈模式進行差異化創(chuàng)新產品的孵化與投資。

    產業(yè)互聯(lián)網具有明確投資價值的6個商業(yè)模型

2B、產業(yè)互聯(lián)網、產業(yè)數(shù)字化，相互間有交叉但又很難完全劃等號。對盛景而言，我們定義了擅長的六種產業(yè)互聯(lián)網或產業(yè)數(shù)字化模型，形成可復制可持續(xù)的投資模式。

第一種是以 A 股上市公司國聯(lián)股份為代表的工業(yè)品電商，叫 b2f 反向采購，它是由產業(yè)互聯(lián)網平臺匯聚小 b 的訂單再面向上游廠家采購。相比貿易商數(shù)字化，國聯(lián)股份開創(chuàng)了一種新模式，反向供應鏈模式，從下游的工廠和經銷商拼單集采，然后再向上游團購，等于把拼多多模式用在了工業(yè)品領域，這一市場空間未來有近 10 萬億元，誕生幾家千億級公司很正常。我們最近還投了一家 MRO 電商的公司，反向供應鏈模式是可以在工業(yè)多個細分領域復制的創(chuàng)新模式。

第二種是以匯通達為代表的消費品產業(yè)路由器，即 c2b2f 模型，是一種通過賦能和連接線下小 b（小商戶）最終觸達到 c（消費者）的商業(yè)邏輯。

第三種是面向中大型企業(yè)的 SaaS 模式，在中國只有面向中大型企業(yè)的 SaaS 模式才有機會，通過數(shù)字化提高效率，降低成本，而 SaaS 的特點與小微企業(yè)的特征并不匹配。

第四種是物聯(lián)網 +SaaS模式，純 SaaS 不好干，加個物聯(lián)網加個傳感器，在很多領域就成立了。工業(yè)各個細分領域，未來都會存在物聯(lián)網 +SaaS 的商業(yè)機會，它不燒錢還賺錢，而且具有非常強的粘性，續(xù)約率非常高。我們投的一家公司叫暖流科技，在傳統(tǒng)供暖領域用了物聯(lián)網 +SaaS，革命性地降低了供熱過程中的能耗。

第五種是類貝殼模式，主要應用在對人依存度較高的專業(yè)服務領域，需要利用貝殼這種協(xié)作共享機制，未來在很多領域（比如保險經紀、獵頭經紀等）都是可以復制的。

第六種是類似日本 7-11 強賦能的連鎖加盟方式。未來，強賦能的連鎖加盟在中國的機會很大，日本 7-11 利用 8000 人調動了 40 萬人的就業(yè)，總利潤有 100 億元人民幣，人均凈利潤 122 萬元，這和阿里巴巴、華為等巨頭都是可以 PK 的，7-11 歷史上 IT 投入 300 億元，免費給小店工廠物流公司使用，是個典型的產業(yè)互聯(lián)網的標桿。中國目前的連鎖率很低，只有 15%，未來強賦能的連鎖也會是產業(yè)互聯(lián)網的一個主流形態(tài)。

產業(yè)互聯(lián)網與消費互聯(lián)網不同，在各垂直領域，更多是服務和賦能的功能，而不是中心化平臺，b2f 反映了由需求端拉動的一種新型供應鏈模式，這是一個根本性革命性的改變。b2f 反向供應鏈的產業(yè)互聯(lián)網可以革命性地消除錯配與浪費，本質上是對存量經濟的重新優(yōu)化，具有重大戰(zhàn)略意義。

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