來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨彼得·德魯克

在最近20年里，長(zhǎng)期規(guī)劃極為盛行。在幾十年以前，這種概念事實(shí)上還不為人所知。目前，在大型企業(yè)中，沒有專司長(zhǎng)期規(guī)劃的人員和各種詳盡長(zhǎng)期規(guī)劃的企業(yè)，相當(dāng)罕見（至少在美國(guó)和日本是這樣）。

的確，每一項(xiàng)基本管理決策實(shí)際上都是一項(xiàng)長(zhǎng)期決策——目前，10年期限是相當(dāng)短的時(shí)間幅度。不論是一項(xiàng)研究工作，還是創(chuàng)建一座新工廠、設(shè)計(jì)一種新的市場(chǎng)營(yíng)銷組織或是新產(chǎn)品，在每項(xiàng)重大管理決策付諸實(shí)施以前，往往都要經(jīng)過(guò)若干年。

而在付諸實(shí)施以后，又必須在若干年內(nèi)維持其生產(chǎn)性，以便收回投入的人力和資金。因此，管理人員必須具有在系統(tǒng)的基礎(chǔ)上面向未來(lái)做出長(zhǎng)期決策的技能。

管理當(dāng)局沒有其他選擇，只有預(yù)測(cè)未來(lái)、創(chuàng)造未來(lái)以及平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。這些事情中的任何一件，都不是世人能做得好的。這里沒有“超人”的指引，管理當(dāng)局必須確保不會(huì)忽略或忘記這些困難的任務(wù)，而盡人力之所能去小心從事。

未來(lái)并不會(huì)由于人們向往得很厲害而自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。它要求現(xiàn)在就做出決策，現(xiàn)在就承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在就采取行動(dòng)，現(xiàn)在就分配各種資源，尤其是分配人力資源，現(xiàn)在就開始工作。

有關(guān)長(zhǎng)期規(guī)劃的想法，以及大部分實(shí)際做法，是以許多“誤解”為依據(jù)的。正如長(zhǎng)期一樣，在目前和短期內(nèi)，也完全需要進(jìn)行戰(zhàn)略決策。長(zhǎng)期決策大都是由短期決策組成的。 

如果長(zhǎng)期規(guī)劃和決策不是以短期規(guī)劃和決策為依據(jù)并體現(xiàn)在其中的，那么最詳盡的長(zhǎng)期規(guī)劃也只不過(guò)是面向未來(lái)的“紙上談兵”。

另一方面，如果短期計(jì)劃（有關(guān)此時(shí)此地的決策）沒有整合于統(tǒng)一的行動(dòng)計(jì)劃之中，那么它們只不過(guò)是權(quán)宜之計(jì)，是一種猜測(cè)，并且會(huì)指引錯(cuò)誤的方向。

“長(zhǎng)期”和“短期”不是由任何一種特定的時(shí)間幅度來(lái)決定的。一種只要幾個(gè)月就可以實(shí)現(xiàn)的決策，并不一定就是短期決策。重要的是決策發(fā)揮作用的時(shí)間幅度。如果在20世紀(jì)70年代初期就決心要在1985年做出某項(xiàng)決策，那么它就不是一種長(zhǎng)期決策，而只是一種無(wú)謂的消遣，正如一個(gè)八歲男孩準(zhǔn)備在長(zhǎng)大以后做一個(gè)救火隊(duì)員一樣。

長(zhǎng)期規(guī)劃背后所依據(jù)的思想是“我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么”這一問題，是可以而且應(yīng)該獨(dú)立予以解決的，而不依賴于“我們的業(yè)務(wù)是什么”和“我們的業(yè)務(wù)將來(lái)會(huì)是什么”這兩個(gè)問題。這種觀點(diǎn)有些道理。 

在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，有必要分別從所有這三個(gè)問題出發(fā)。我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的業(yè)務(wù)將來(lái)會(huì)是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？

這些是，而且應(yīng)該是獨(dú)立的概念方法。對(duì)于“我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么”這一問題，其第一個(gè)假設(shè)就是它將與現(xiàn)狀有所不同。

長(zhǎng)期規(guī)劃應(yīng)該能夠防止管理人員毫無(wú)批判性地把目前趨勢(shì)推廣到未來(lái)，認(rèn)為未來(lái)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)和技術(shù)同現(xiàn)在的一樣。尤其重要的是：它可以防止管理人員運(yùn)用企業(yè)的資源和力量去保護(hù)過(guò)去。

有關(guān)“我們的業(yè)務(wù)是什么”的規(guī)劃，有關(guān)“我們的業(yè)務(wù)將來(lái)會(huì)是什么”的規(guī)劃以及有關(guān)“我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么”的規(guī)劃，應(yīng)該結(jié)合起來(lái)。于是，什么是短期規(guī)劃和什么是長(zhǎng)期規(guī)劃，就取決于決策的時(shí)間幅度和決策的未來(lái)性。凡是已“規(guī)劃”的任何事情，就成為即時(shí)的工作和投入。

我們所需要的技能，不是長(zhǎng)期規(guī)劃，而是戰(zhàn)略決策或者可以叫做戰(zhàn)略規(guī)劃。

通用電氣公司把這項(xiàng)工作叫做“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃”。這項(xiàng)活動(dòng)的最終目標(biāo)是識(shí)別公司在長(zhǎng)期要?jiǎng)?chuàng)建出什么樣的新業(yè)務(wù)（不同的）、技術(shù)和市場(chǎng)，但這項(xiàng)工作開始于“我們目前的業(yè)務(wù)是什么”這一問題。實(shí)際上，它開始于：“在我們目前的業(yè)務(wù)中，什么是應(yīng)該拋棄的，什么是應(yīng)該減少的，什么是應(yīng)推動(dòng)并投入新資源的？”

這聽起來(lái)好像是語(yǔ)義上的文字游戲——從某種意義上看，也的確是這樣。

但是，語(yǔ)義上的混亂，會(huì)導(dǎo)致思想上的混亂。這種混亂會(huì)阻礙而不是促進(jìn)戰(zhàn)略決策。

迄今為止，許多大型公司未能從詳細(xì)的規(guī)劃中獲得成效，在很大程度上就是由于這個(gè)原因。

    戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么

弄清楚戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么，對(duì)于管理人員至關(guān)重要。

1、它不是一個(gè)魔術(shù)箱，不是一堆技術(shù)。

它是分析型思維，是資源對(duì)行動(dòng)的一種投入。

在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，可能要用到許多技術(shù)，但這并不表明它們是必不可少的。戰(zhàn)略規(guī)劃可能需要電子計(jì)算機(jī)，但是，最重要的問題——“我們的業(yè)務(wù)是什么”或“它應(yīng)該是什么”——是不能定量化并編出計(jì)算機(jī)程序的。建立模型或模擬可能有幫助，但它們不是戰(zhàn)略規(guī)劃，只是用于特定目的的一些工具，也許適用于某種情況，但也有可能并不適用。

定量化并不是規(guī)劃。誠(chéng)然，人們盡可能地應(yīng)用嚴(yán)密的邏輯方法，即使只是為了肯定并沒有欺騙自己。但是，在戰(zhàn)略規(guī)劃中，有一些最重要的問題也許只能用這樣的語(yǔ)句來(lái)表述：“較大”或“較小”，以及“較快”或“較遲”。

但是，這些語(yǔ)句雖然也是定量化的，但卻不易用定量技術(shù)來(lái)處理。還有些同等重要的領(lǐng)域，如社會(huì)責(zé)任或人力資源（包括管理資源），根本不能定量化。它們只能作為限制條件或參數(shù)，而不能作為方程式中的一個(gè)因素。

戰(zhàn)略規(guī)劃不是“科學(xué)方法在企業(yè)決策中的應(yīng)用”，它是思想、分析、想象和判斷的應(yīng)用，是一種責(zé)任，而不是技術(shù)。

2、戰(zhàn)略規(guī)劃不是預(yù)測(cè)。

它并不想掌握未來(lái)。任何想要掌握未來(lái)的企圖都是愚蠢的。未來(lái)是不可預(yù)測(cè)的，如果試圖預(yù)測(cè)未來(lái)，就只能使我們懷疑自己目前正在做的事情。

如果還有人存在著這種幻想，認(rèn)為人可以預(yù)測(cè)很短時(shí)期以外的事情，那就讓他看一看昨天報(bào)紙上的大標(biāo)題，并問問他：在十年以的，有哪些是他可以預(yù)測(cè)出來(lái)的。

我們必須從這一前提出發(fā)，即預(yù)測(cè)并不是值得稱道的人類行為，而且超過(guò)了最短時(shí)期的預(yù)測(cè)也沒有任何價(jià)值。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以很必要，正是由于我們不能預(yù)測(cè)。

說(shuō)明預(yù)測(cè)不是戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)更有力的理由是：預(yù)測(cè)試圖找出事件發(fā)展的最可能途徑，或至少是一個(gè)概率范圍。但是，企業(yè)家精神問題是一個(gè)獨(dú)特事件，它將會(huì)改變可能性（概率）。

企業(yè)家精神的世界，不是物理世界，而是社會(huì)世界。

事實(shí)上，基于企業(yè)家精神的最核心貢獻(xiàn)，是獨(dú)自就可以得到利潤(rùn)回報(bào)的貢獻(xiàn)，可以引起經(jīng)濟(jì)、社會(huì)或政治情況發(fā)生變化的獨(dú)特事件或創(chuàng)新。

施樂公司在20世紀(jì)50年代開發(fā)和銷售復(fù)印機(jī)時(shí)，正是這么做的。

同時(shí)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)房屋的企業(yè)家在60年代，也是這么做的。當(dāng)時(shí)，拖車已經(jīng)成為一種新的、永久性的和固定的住房，并實(shí)際上占領(lǐng)了全部的美國(guó)低價(jià)住房市場(chǎng)。在50年代，雷切爾·卡森出版了《沉默的春天》這部論著。

這一事件改變了整個(gè)文明對(duì)環(huán)境的態(tài)度。在社會(huì)和政治領(lǐng)域，這正是民權(quán)運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)袖在60年代所做的，并可能正是女權(quán)運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)袖在70年代開始時(shí)所做的。

由于企業(yè)家擾亂了預(yù)測(cè)賴以建立的概率，因此預(yù)測(cè)并不能為戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者的目的服務(wù)——努力把他們的組織引向未來(lái)。當(dāng)然，對(duì)那些想對(duì)人們的工作和生活方式進(jìn)行創(chuàng)新和變革的戰(zhàn)略規(guī)劃制定者來(lái)說(shuō)，預(yù)測(cè)也不具有任何用處。

因此，即使對(duì)于純粹的適應(yīng)性行為來(lái)說(shuō)，預(yù)測(cè)也不是一種適當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，更不用說(shuō)對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃這種富有企業(yè)家精神的決策了。

3、戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來(lái)決策。

它所涉及的，只是當(dāng)前決策的未來(lái)性。決策只存在于當(dāng)前。戰(zhàn)略決策者所面臨的問題，不是他所在的組織明天應(yīng)該做什么，而是我們今天必須為不確定的未來(lái)做些什么準(zhǔn)備工作。問題不是未來(lái)將會(huì)發(fā)生什么，而是“在目前的思想和行動(dòng)中，必須包含什么樣的未來(lái)性，我們必須考慮什么樣的時(shí)間幅度，我們現(xiàn)在如何運(yùn)用這些信息做出合理決策”。

決策是一臺(tái)時(shí)間機(jī)器，可以把大量不同的時(shí)間幅度同步化為現(xiàn)在的時(shí)間幅度。只是在現(xiàn)在，我們才了解到這一點(diǎn)。我們還傾向于為未來(lái)決定要做的某些事情進(jìn)行計(jì)劃。這可能很有趣，但卻毫無(wú)用處。

我們只有在目前才能做出決策，但我們?cè)跊Q策時(shí)卻不能只是為了目前。最權(quán)宜、最機(jī)會(huì)主義的決策，且不說(shuō)那種根本不做決定的決策，如果不說(shuō)是永久地和無(wú)可挽回地承擔(dān)責(zé)任的話，也會(huì)使我們?cè)诮窈蠛荛L(zhǎng)時(shí)期內(nèi)承擔(dān)責(zé)任。

4、戰(zhàn)略規(guī)劃不是一種消除風(fēng)險(xiǎn)的企圖。

它甚至也不是一種使風(fēng)險(xiǎn)最小化的企圖。這樣一種企圖，只能導(dǎo)致非理性的和無(wú)限制的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致不可避免的災(zāi)難。

所謂經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，就是把目前的資源投入到未來(lái)，即投入到極不確定的期望之中。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的本質(zhì)就是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。最嚴(yán)密的經(jīng)濟(jì)理論之一（貝姆-巴威克定律）證明：只有通過(guò)更大的不確定性，即通過(guò)更大的風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)有的生產(chǎn)手段才能提供更高的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。

雖然試圖消除風(fēng)險(xiǎn)是無(wú)用的，試圖使風(fēng)險(xiǎn)最小化是值得懷疑的，但最重要的是：所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的最終成果，必須是承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)的能力，因?yàn)檫@是提高企業(yè)家績(jī)效的唯一途徑。

然而，為了延伸這種能力，我們必須了解所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)論經(jīng)過(guò)了怎樣認(rèn)真的量化過(guò)程，我們都必須能夠在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的各個(gè)行動(dòng)方案中合理地加以選擇，而不是以預(yù)感、謠言或經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)投入到不確定性之中。

    戰(zhàn)略規(guī)劃是什么

現(xiàn)在，我們可以嘗試著來(lái)給戰(zhàn)略規(guī)劃下一個(gè)定義了。

戰(zhàn)略規(guī)劃是從事下列各項(xiàng)工作的一個(gè)持續(xù)過(guò)程：系統(tǒng)地進(jìn)行當(dāng)前的企業(yè)家（承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的）決策，并盡可能了解這些決策的未來(lái)性；系統(tǒng)地組織實(shí)施這些決策所需要的努力；通過(guò)有組織、有系統(tǒng)的反饋，對(duì)照著期望來(lái)衡量這些決策的結(jié)果。

這樣，規(guī)劃（無(wú)論是長(zhǎng)期規(guī)劃，還是短期規(guī)劃）并不是什么新事物，它不過(guò)是對(duì)老任務(wù)進(jìn)行組織并加以實(shí)施。但是，我們已經(jīng)清楚，如果不加以組織，這項(xiàng)任務(wù)就很難完成。尤其重要的是，如果不是有目的地進(jìn)行的話，這項(xiàng)任務(wù)就很難取得成就。

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