來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨Loreley

硅谷雖以技術創(chuàng)新聞名于世，但更是全球管理創(chuàng)新的搖籃和發(fā)源地，硅谷的主導地位也必須歸功于它在大型企業(yè)管理方面的創(chuàng)新。

數字時代管理領域知名學者安妮卡·施泰伯和斯瓦克·奧林格在考察谷歌、特斯拉、臉書、領英和推特后，發(fā)現了他們一個顯著的趨同結果，換句話說，他們所采用的管理原則和方法高度相似，而這種管理模式被他們稱為“硅谷模式”。

面對瞬息萬變的世界和經濟形勢，硅谷模式又有哪些值得現代企業(yè)借鑒的？

安妮卡·施泰伯和斯瓦克·奧林格在《硅谷秘密》中總結了六項基本原則，這些原則也成為了成功企業(yè)的共同點，眾多研究人員已經將這些原則確定為解釋企業(yè)如何在當今瞬息萬變的環(huán)境中取得成功的關鍵。

    動態(tài)能力

動態(tài)能力是企業(yè)發(fā)展的新概念，曾經有一段時間，市場主導型大公司的價值創(chuàng)造資源保留了它們的價值，因為這些公司在很大程度上與外部變化絕緣。

壟斷、許可證、規(guī)模優(yōu)勢和政府監(jiān)管使得競爭對手很難進入一個特定的市場?，F在這些障礙很多都消失了，在核心競爭力不變的情況下，企業(yè)要保持競爭力就更加困難了，因此需要一個更具動態(tài)性的模型。
 

在全球市場上取得成功的公司能夠及早發(fā)現并應對變化。它們迅速開發(fā)新產品和商業(yè)模式，并相應地重新配置內部和外部資源，這可能需要改變、增強或重新引導核心競爭力。

這種競爭優(yōu)勢的新來源被稱為“動態(tài)能力”。

IBM就是一家領先企業(yè)試圖將動態(tài)能力嵌入其管理中的一個實例。

20世紀90年代初，IBM一直在計算機時代占據了主導地位。它的大型計算機無論是產品還是售后服務都非常可靠，幾乎所有的企業(yè)都會主動購買IBM的產品。但隨著個人電腦的普及，情況急轉直下。

個人電腦購買者很快意識到，盡管同類競爭產品沒有IBM標簽，但大多數都與IBM兼容，并且隨著價格的競爭加劇，個人電腦逐漸成為低利潤商品業(yè)務。

突然之間，IBM 在計算機市場上穩(wěn)固的地位已變成搖搖欲墜的局面。

IBM通過感知、捕獲和轉型等行動成功開發(fā)動態(tài)能力，進而東山再起。

雖然IBM遭遇危機，但企業(yè)在IT市場中仍然存在大量機會。公司在設備上的支出變得更加謹慎，但是他們比以往任何時候都更加依賴于信息技術的使用和應用。

IBM在理解和滿足企業(yè)的IT需求方面仍具有難以匹敵的能力，因此它并不需要通過體現其在機械方面的專業(yè)知識來獲得巨額收入。

公司可以通過出售其他形式的專業(yè)知識而蓬勃發(fā)展。

IBM開始逐漸這樣做，它強調提供IT“解決方案”、服務和關鍵軟件。

為了提高在這些領域的能力，它收購了普華永道的咨詢部門。IBM仍在生產一些大型計算機，這是一種它擅長的硬件——但利潤率很低；日趨商品化的個人電腦業(yè)務被賣給了聯想。這一系列舉措為IBM抓住變化中的機會提供了重要的“資源動員”。

在變化幅度和變化頻率不同的環(huán)境中運營的不同公司之間，動態(tài)功能的重要性可能會有所不同。

但無論如何，動態(tài)能力都應滲透到整個組織中。該原則將管理人員利用機會、應對威脅、結合和重新配置公司和其他特殊資產共享資源的技能聯系在一起。

它提供了滿足新客戶需求的方法，并增強了公司的發(fā)展能力。

通過這樣做，它還為客戶、員工和投資者創(chuàng)造了長期價值。

    不斷變化的組織

如果企業(yè)直到問題出現才采取行動，為時已晚，企業(yè)應該采取積極主動的變革方法。
 

在快速變化的環(huán)境中，公司需要不斷地、主動地改變他們的組織。

僅在需要時才進行改變是遠遠不夠的，比如緊急重組。企業(yè)必須有持續(xù)的、主動的變革過程。

以英特爾為例。

英特爾是一家在三個層面上運作的公司。我們知道，20世紀90年代是計算機新紀元的開始?；ヂ摼W得益于當時新的萬維網技術，成為公共通信渠道，而計算機圖形和處理能力的進步很快將個人電腦變成具備多功能的多媒體設備。

起初，人們并不清楚這些趨勢將如何發(fā)揮作用，但英特爾的經理們迅速行動，做好了準備。

在20世紀90年代早期，英特爾與電信、有線電視和電影公司建立了未來發(fā)展聯盟。這些聯盟包括與MCI合作開發(fā)互聯網服務器，與好萊塢巨擘創(chuàng)意藝術家機構（CAA）合作建立媒體實驗室。此外，英特爾的高管們還悄悄地在超過50多家媒體、互聯網和圖形公司投資超過5億美元……

英特爾的風險投資部門英特爾資本播下了變革和增長的種子。作為一家芯片制造商，英特爾還投資開發(fā)芯片新用途的公司。

一些公司通過一種他們稱之為“時間節(jié)奏”的方法來推動自己引領變革。

這意味著改變不是因為外部事件的要求，而是因為時間在流逝，領導者必須持續(xù)性地做一些新的事情。

事實上，在一個集中管理的組織中，如果下達了具體的指令，當現實情況未能根據管理決策所依據的數據展開時，就會出現問題。因此，管理部門的一個關鍵決定就是區(qū)分哪些是需要嚴格規(guī)定的，哪些是應該留待員工根據當時的主要因素來決定的。

    以人為本的方法

以人為本是人們希望并需要發(fā)揮創(chuàng)造力，而公司必須為他們提供一個可以發(fā)揮創(chuàng)造力的環(huán)境。

許多公司都曾使用過“人是我們最重要的資產”這樣的口號。通常，這句話只是一句空洞的陳詞濫調，但在當今這個瞬息萬變的世界，人的創(chuàng)新能力至關重要，必須認真對待。成功的公司專注于挖掘和釋放員工的創(chuàng)新能力。如果給他們一個可以發(fā)揮技能的環(huán)境，事實上他們就會有創(chuàng)造力。

在以人為本的公司中，管理的作用不是簡單地退后一步，置身事外。管理層在員工的積極性和參與度方面發(fā)揮著重要作用。

管理者與每個員工對要實現的目標應達成一致。

創(chuàng)新團隊的領導者已經顯示出他們既有創(chuàng)造力，又有紀律性。他們能夠接受不確定性的風險，并建設性地處理失敗。他們還會表現出熱情和激情。這些領導者充滿好奇心，并且愿意在公司內部和外部尋求新的想法。

他們擅長團隊建設，謙虛謹慎，尊重他人，并有勇氣停止不符合預期的項目。

    雙元性組織

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)將兩種不同形式的組織邏輯結合起來，以優(yōu)化日常生產。

前者采用傳統(tǒng)的計劃與控制方法，后者則需要更大的自由度、靈活性和對實驗更開放的態(tài)度。企業(yè)不僅要平衡這兩種邏輯形式，還要利用它們之間的差異所蘊含的能量。
 

在20世紀90年代，哈佛商學院教授邁克爾·圖什曼與斯坦福大學的查爾斯·奧萊利一起，對雙元組織進行了開創(chuàng)性的研究。

同時，對新的雙元形式的需求也很高，部分原因是傳統(tǒng)的靈活方式——把運營工作交給運營部門，而主要的創(chuàng)新集中在研發(fā)中心——越來越受到質疑。

我們發(fā)現使用雙元的組織結構，既能實現高效生產，又能實現持續(xù)創(chuàng)新。

然而，為了管理這種戰(zhàn)略分歧，管理團隊和管理者必須培養(yǎng)他們在雙元框架內運作的能力。這些領導者必須通過與內部“雙方”的持續(xù)對話，清楚地表明“雙元”概念的含義。

因此，管理層在整個公司推行“雙元”方法方面發(fā)揮著重要作用。

    與周圍環(huán)境建立聯結的開放組織

一家公司或多或少可以對與周圍環(huán)境的整合持開放態(tài)度。雖然沒有一家公司是完全封閉的系統(tǒng)，沒有明顯的邊界將它們與外部世界隔開，但它們可能或多或少具有可滲透邊界，從而影響其與周圍環(huán)境交換信息和知識。希望長期生存的公司需要發(fā)展成更加開放的網絡系統(tǒng)。
 

研究人員一致認為，處于快速變化環(huán)境中的企業(yè)需要有“開放”的邊界，與外界各方交流思想和信息。

在開發(fā)新產品的過程中，向外部技術提供許可是很常見的，所有行業(yè)幾乎都是這樣的。但在迅速變化的世界中，成功的企業(yè)要做的更多。他們積極地建立合作伙伴和網絡：贊助大學的研究，投資或與初創(chuàng)公司合作——正如我們注意到英特爾通過英特爾資本所做的那樣——建立從非正式接觸到正式戰(zhàn)略聯盟的交流模式。事實上，新的交流模式不斷出現。例如，玩具制造商樂高與麻省理工學院媒體實驗室合作開發(fā)了它的思維風暴玩具Mindstorm。

2003年，亨利·切斯布羅夫引入開放式創(chuàng)新概念，對外部環(huán)境的開放性和網絡化進行了很好的描述。根據切斯布羅夫的說法，有幾個原因讓我們變得更加開放。

第一，現在有一些強大的方法可以繞過傳統(tǒng)的限制，從企業(yè)外部產生的想法中獲益。

第二，并非所有的聰明人都在一家公司，他們分散在許多公司和機構中。

第三，源于不同領域、學科和組織的合作創(chuàng)新變得越來越普遍。

第四，上市時間越來越短，產品生命周期也越來越短。

因此，公司必須縮短產品開發(fā)周期，善于發(fā)現和采納來自外部的想法，并將其整合到公司自身的發(fā)展過程中，這有助于公司跟上發(fā)展的步伐。

管理層和董事會應該考慮，公司的創(chuàng)新能力是否足夠，以及增加對外部世界的開放是否會提高這種能力，公司如何從新的外部技術和網絡中獲益，以進一步發(fā)展其變革能力、主動性和創(chuàng)新能力。

    系統(tǒng)性方法

公司必須從流程的角度轉變到系統(tǒng)的角度，以便理解和提高它們持續(xù)創(chuàng)新的能力。

一家在不斷變化的世界中尋求長期競爭力的公司必須被視為一個完整的系統(tǒng)。公司要充分實現其創(chuàng)新能力，就必須從“系統(tǒng)”的角度來考慮問題。

一個可視化組織，系統(tǒng)組成部分是公司的關鍵要素，如公司的愿景與使命、董事會和管理團隊、公司文化、員工、日常管理人員、組織結構和流程、績效評估和激勵制度、學習制度，以及公司的傳播與品牌。

為了說明系統(tǒng)的觀點，讓我們嘗試一個假設性的練習，比較兩個處于不同領域的公司。其中一個是高度以效率為導向的公司，就像今天許多傳統(tǒng)的大型公司一樣，另一個則更接近于硅谷的創(chuàng)新導向型案例公司。通過比較這兩個假設的公司，我們可以看到所有的系統(tǒng)元素是如何趨向于與主要目標相一致的。

當然，在現實中，效率型公司不能忽視與創(chuàng)新相關的工作，正如創(chuàng)新型公司必須時刻關注其盈利能力，畢竟盈利能力是創(chuàng)新的資金來源。兩者至少在某種程度上都需要“兩手抓”。

但我們在這里夸大兩者的差異，是為了說明一個公司的總體導向如何波及整個系統(tǒng)，既影響人們的行為，也影響公司的最終發(fā)展和盈虧。

總而言之，高層管理者必須將他們的組織看作是由多個相互依賴的元素組成的復雜系統(tǒng)。

當所有要素的設計和管理都是為了實現公司的戰(zhàn)略意圖時，效果最佳。此外，如果希望改變公司的戰(zhàn)略意圖，例如更加強調創(chuàng)新，那么所有要素可能都需要相應地重新進行設計。
 

以上這六項基本原則被廣泛認為是在快速變化的環(huán)境中管理組織的有效原則。

然而，沒有一個標準化的成功“公式”。不同環(huán)境下的公司對這些原則的應用可能大相徑庭。許多領先的公司，始終如一地實踐著這些原則，這些原則似乎也滲透到了整個硅谷地區(qū)。

現代企業(yè)如何面向瞬息萬變的世界？

硅谷模式顯然為實現這一目標提供了支持。我們應該從硅谷借鑒的是，擁有強大的創(chuàng)新文化是真正的競爭優(yōu)勢，而且它在任何地方都可以復制。

版權說明：
本文僅代表作者個人觀點，版權歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網絡，未能核實歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯標或侵權，請與我們聯系刪除。

本文僅代表作者觀點，版權歸原創(chuàng)者所有，如需轉載請在文中注明來源及作者名字。

免責聲明：本文系轉載編輯文章，僅作分享之用。如分享內容、圖片侵犯到您的版權或非授權發(fā)布，請及時與我們聯系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com