來源丨浪潮新消費(fèi)（ID：lcxinxiaofei）
作者丨陳文曦

可能直到今天，很多人在被迫"慢"下來之后，才真正體會到做消費(fèi)品牌是一件多么漫長且復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。

在過去幾年行業(yè)的爆發(fā)中，有的人迅速起量破圈，有的卻還在原地打轉(zhuǎn)，但市場是公平的，誰也走不了捷徑。當(dāng)環(huán)境發(fā)生劇變，所有人都必須重新思考，過去被爆發(fā)式增長所掩蓋的很多問題。

比如很多頭部品牌已經(jīng)存續(xù)了幾十年，當(dāng)流量端的差距逐漸被抹平，大家都會玩抖音、小紅書的時候，新品牌怎么重新思考自己的核心競爭力？

你怎么判斷自己的品牌到底適不適合從線上起盤？做線下的話，是一夜之間鋪滿10萬個終端，還是跟隨用戶教育，去做相應(yīng)的市場動作？現(xiàn)在需求遷移這么快，產(chǎn)品的上新越來越卷，品牌難道要永遠(yuǎn)去追風(fēng)，像西西弗斯推石頭一樣，永遠(yuǎn)到不了頭？

在近期浪潮新消費(fèi)的會員專題活動中，加點滋味創(chuàng)始人&CEO悅?cè)藝@這些問題，深度分享了自己如何在細(xì)分市場做決策、如何去匹配人貨場，以及如何構(gòu)建動態(tài)品牌壁壘的核心方法論。

她把這種復(fù)雜環(huán)境中的復(fù)雜決策比喻成"在季風(fēng)變化的大海中捕撈鯨魚苗"。

在她看來，過去兩年新品牌的很多創(chuàng)新和嘗試沒有錯，"如果有所人都只是追求高勝率、只做最確定性的市場，那么永遠(yuǎn)都不會有少年殺死巨龍的故事。"

但走到今天，當(dāng)行業(yè)從高賠率、高不確定性，走向穩(wěn)態(tài)的時候，大家的心態(tài)切換至關(guān)重要。

悅?cè)水厴I(yè)于UC Davis食品科學(xué)專業(yè)，曾任拼多多食品飲料高級總監(jiān)，曾負(fù)責(zé)雀巢infant nutrition渠道市場，引入Gerber官方跨境業(yè)務(wù)。

2020年9月創(chuàng)立加點滋味，以原創(chuàng)復(fù)合調(diào)味品切入市場，目前產(chǎn)品線已擴(kuò)展至風(fēng)味湯底、地方大菜調(diào)味料、家常小館調(diào)味料等多個產(chǎn)品系列，并獲得高瓴、IDG等頂級機(jī)構(gòu)上億元投資。

今天我分享的主題是"重構(gòu)場景，做一家面向未來的消費(fèi)品公司"。

過去5-10年里，大家對消費(fèi)品公司的定義換了很多輪。在2012-2013年，我剛加入消費(fèi)行業(yè)的時候，大家的定義還是有堅實的用戶基礎(chǔ)、在全球多個國家分銷、有穩(wěn)健市場體系的百年品牌。

而在過去這3-5年，我們也看到很多快速增長的消費(fèi)品品牌，能夠以老玩家沒有想到的方式橫空出世，并且做到還不錯的成績。

那么，站在當(dāng)下這個節(jié)點，在各種不確定因素的累加之下，我們又應(yīng)該怎么理解一家面向未來的消費(fèi)品公司？

這是個非常有意思的問題，核心是我們?nèi)绾斡米约旱亩床炝蛯κ袌龅呐袛?，去重?gòu)場景。

    在季風(fēng)變化的大海中捕撈鯨魚苗

1、如何動態(tài)地看待調(diào)味品市場？

先說一下調(diào)味品這個品類。

在進(jìn)入市場之初，我們看到了什么樣的市場信息呢？我用簡單粗暴的氣球色塊模擬一下當(dāng)時感受到的信息大爆炸和沖擊。

首先這是一個4000億級別的市場，行業(yè)集中度不算高但也不低，前5名品牌的市場占有率在30%左右。

當(dāng)我們把它撥開看，會發(fā)現(xiàn)雞精、雞粉、雞汁這個市場的前5名（CR5）市場占有率能達(dá)到80%以上，醬油也是類似的，但復(fù)合調(diào)味品這個品類的前5名，市占率只有20%不到。

所以這個行業(yè)非常有意思，不同的子類目有不同的市場集中度，這也意味著不一樣的品類發(fā)展周期。

第二，復(fù)合調(diào)味品的發(fā)展受餐飲連鎖化影響非常大。以前的調(diào)味品口味更多是基于地方特色，但在過去幾年間，餐飲連鎖化率的提升快速教育了人們對具象菜式和口味的認(rèn)知。

所以從用戶側(cè)來說，餐飲連鎖化率也在推動消費(fèi)者口味流行趨勢的轉(zhuǎn)變。

而從產(chǎn)業(yè)版圖去看，正是因為服務(wù)了連鎖餐飲行業(yè)，我們國家才積累了大量餐飲調(diào)味的核心供應(yīng)鏈，這也為能做出餐廳味道的復(fù)合調(diào)味品提供了非常好的基礎(chǔ)設(shè)施。

第三是有非常大的口味遷移。以前我們覺得缽缽雞、麻辣香鍋這些菜式是不是只有川蜀地區(qū)的人會吃，但現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)反而是外省的人吃得更多。

當(dāng)消費(fèi)者通過抖音、小紅書看到但是吃不到美味的時候，最便捷的方式就是買復(fù)合調(diào)味品。

另外還有一些偏社會屬性的變化在發(fā)生，比如家庭小型化。過去20年間，家庭的平均人口數(shù)從3出頭到了2.7，這就意味著我們需要更多地服務(wù)一口之家、兩口之家。

還有女性就業(yè)率的提升，女性要更多地平衡事業(yè)和家庭，那我們就需要考慮到底什么樣的調(diào)味品才能滿足新時代女性的需求。

同時我們也在面臨一些質(zhì)疑，比如大家常說行業(yè)口味遷移這么快，市場這么分散，會不會和服裝、彩妝類似，永遠(yuǎn)在追風(fēng)？這個行業(yè)會不會像西西弗斯推石頭一樣，永遠(yuǎn)到不了頭？

市場上一些大玩家可能存續(xù)了20年時間，而我們作為一家才入局的公司，到底有什么核心競爭力？

線上滲透率只有20%，到底適不適合一個品牌從線上起盤？線下是一夜之間鋪滿10萬個終端，還是跟隨用戶教育，去做相應(yīng)的市場動作？

這里再引入一個概念，在消費(fèi)品里面，我們大致會把品類分成深度分銷和淺度分銷。

深度分銷一般意味著品類滲透率到了比較高的水位，比如醬油、醋、飲料、啤酒、口香糖、薯片等。

當(dāng)這個產(chǎn)品躺在貨架上，沒有人會不認(rèn)識它或者不知道它該怎么用的時候，深度分銷就是拉動市場的最好抓手，因為只要能鋪下去就賣得動。

與之對應(yīng)的是淺度分銷，適合這種分銷方式的品類并不是放在貨架上用戶就知道怎么用，比如漱口水、咖喱塊、冬陰功湯料。

用戶可能還沒有被教育過，這種產(chǎn)品就不適合在一夜之間鋪那么多終端。

所以當(dāng)我們在選擇品類的時候，這么多的信息點和需要抉擇的問題都迎面鋪來，我們必須在前進(jìn)的過程中把一道道選擇題做對，才能在市場上成長起來。

我把這種復(fù)雜環(huán)境中的復(fù)雜決策比喻成"在季風(fēng)變化的大海中捕撈鯨魚苗"。

首先，這個行業(yè)是在發(fā)生巨變的，復(fù)合調(diào)味品并不是完全獨(dú)立的類目，比它更復(fù)雜操作的有單一調(diào)味品，比它更簡單操作的有預(yù)制菜和方便速食。

那我們應(yīng)該如何動態(tài)地看待這樣一個市場？我把這個決策的難度比喻成"在季風(fēng)變化的大海上"，四兩撥千斤地選好一個品類，讓它成長為未來巨頭的過程就是"撈鯨魚苗"。

這里面要有獨(dú)特的判斷和認(rèn)知去識別出可以長大的鯨魚苗，在早期用比較小的資源切入市場。

2、在細(xì)分市場如何做決策？

如果想少走彎路，核心還是要自上而下地去看品類處于什么階段，感受產(chǎn)業(yè)脈搏。

品類處于不同的生命周期，對所進(jìn)入的玩家團(tuán)隊能力要求是不一樣的。

比如在品類起始期，需要產(chǎn)品力和渠道力雙驅(qū)動，但在加速期則要看渠道力和品牌力。

對于已經(jīng)相對成熟的品類，比如飲料、休閑零食、火鍋底料，更多是要看上游生產(chǎn)和下游渠道鋪設(shè)，向規(guī)模要效率，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

當(dāng)品類已經(jīng)到了增長的平緩期，比如肉制品、乳制品，行業(yè)玩家越來越向頭部靠攏，甚至需要上游實際把控生產(chǎn)資料，這時候的核心能力就是規(guī)模集中帶來的定價權(quán)。

所以我們可以對應(yīng)看看自己品類所處的階段，從而判斷團(tuán)隊班子怎么搭，怎么把這個品類最稀缺的能力做成企業(yè)的大前臺。

對于我們自己來說，調(diào)味品這個品類已經(jīng)處于慢慢減少加速度、走向成熟的階段，大頭還是在醬油和醋，但細(xì)分到復(fù)合調(diào)味品，還處于加速期。

我們能夠撬動市場的核心能力在于真正做出好產(chǎn)品，向用戶提案一些新的品類和概念，從產(chǎn)品和品牌提案中拿到我們想要的用戶價值，再以此為發(fā)力點，回溯到供應(yīng)鏈去做事情。

這就像是一面鏡子，想清楚自己在什么階段，市場需要什么能力，再去反向搭建最適配市場的組織。

在具體的行業(yè)選擇上，調(diào)味品本身是個非常復(fù)雜的類目，它有很多分支，比如火鍋底料、下飯醬菜、菜譜式調(diào)味品等等。

所以我們要在細(xì)分的網(wǎng)格中，想清楚到底是去做最大的品類，還是選擇切入最有把握打贏的品類。

下面是在雀巢的時候，我們常用來分析在細(xì)分市場應(yīng)該怎么做決策的一張圖。

縱軸是市場吸引力，比如市場空間、增速有多大。

橫軸是贏的能力，這個維度的評估反而更重要。因為所有人通過數(shù)據(jù)都能歸納出什么行業(yè)是好的，但具體落到能不能打贏這場仗，你的能力才是更好的評估維度。

市場大不代表我們能打贏，市場小打贏了也沒有意義，所以綜合這兩個軸來看，我們分了4個格子。

如果市場又大、我們贏的能力又很強(qiáng)，那就是我們需要極力推進(jìn)的一個細(xì)分方向。

比如調(diào)味品中的菜譜式調(diào)味料，這個品類剛顯現(xiàn)出快速增長的萌芽，行業(yè)格局還沒有確定，新玩家有機(jī)會通過推出新品類和更高效的用戶教育拿到高的市場份額。

如果市場很大，但頭部玩家已經(jīng)存在，新玩家進(jìn)入也拿不到很好的市場，那么這時候更多的機(jī)會是去improve，就是去發(fā)掘市場上還有沒有我能迭代的點，從交付體驗或產(chǎn)品賣點上怎么改進(jìn)。

另外還有個非常具有迷惑性的選項，就是我們贏的能力很強(qiáng)，但這個市場天花板不太高。

比如我在新加坡下館子的時候很喜歡肉骨茶，肉骨茶調(diào)料包在國內(nèi)市場還沒有非常成熟的玩家，我們?nèi)プ龊苡锌赡茏龀傻谝弧?/span>

那么這件事情有沒有意義呢？首先肯定有一定的意義，誰不愿意當(dāng)?shù)谝?，但是這個仗打贏了，整體收益也不足以使得我們在調(diào)味品市場上占據(jù)一席之地，所以這時候我們就應(yīng)該rethink。

這塊對于很多創(chuàng)業(yè)者都是很大的誘惑，因為大家都想做第一，但如果只是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，其實是很大的資源耗散。

我們也看到日本的消費(fèi)市場非常好，但它有一點過度創(chuàng)新，是空心圓的邏輯，所有人都想避開其他人做的方向，想做到和別人不一樣。

但往往當(dāng)大家都為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的時候，最正中圓心的最大公約數(shù)需求反而沒有人去滿足。

最后如果市場本身就在萎縮或者天花板有限，我們在里面又很難打贏，那就果斷停止。

    從用戶出發(fā)，場景歸納和產(chǎn)品演繹的核心方法論

上面這張圖非常有意思，左邊是人，右邊是貨，周圍是場。

大家都知道要匹配人貨場，但關(guān)鍵是有沒有一套行之有效的方法論，關(guān)于這件事情，我們發(fā)現(xiàn)了一些非常有意思的方法和數(shù)據(jù)。

首先，對于下廚這件事，我們并沒有按照行業(yè)常規(guī)的分類方法去區(qū)分調(diào)味品，而是更多地從用戶角度出發(fā)，根據(jù)用戶在什么場景下會用到調(diào)味品來分類。

天貓和抖音有通用的八大人群分類，但我們把它用在下廚做飯的界面上，形成三個族群。

第一類族群是經(jīng)濟(jì)情侶和單身人群，他們對應(yīng)的八大人群有小鎮(zhèn)青年、都市藍(lán)領(lǐng)和新銳白領(lǐng)。

這個群體占比很大，但他們下廚往往是偶發(fā)式、嘗鮮式的需求，不是剛需。

第二個族群是多口之家，對應(yīng)資深中產(chǎn)、小鎮(zhèn)中老年和都市銀發(fā)。

他們的人數(shù)占比不是最大，但是生活節(jié)奏和下廚方式導(dǎo)致他們對調(diào)味品的需求量是最大的。

他們中很多人都是家庭主婦，甚至是奶奶、姥姥這一輩的人，要給全家兩三代人做飯。

如何保障家人能吃到新鮮健康的食材，并且變著花樣做菜，對他們來說是非常重要的需求。

第三個族群也是很好的觀察樣本，就是有孩人群。因為小朋友在0-3歲的時候不會和家人吃一樣的飯，小孩的飯和大人是分開的，但是四五歲又會回到多口之家的狀態(tài)。

另外我們再看場景的劃分，我們用了非常簡單的劃分方式，就是分成工作日午餐、工作日晚餐、周末午餐和周末晚餐。

在這種劃分方式下，我們基于三群人四個場景延伸出12個子場景，再通過對用戶的訪談，發(fā)現(xiàn)大家的需求可以收攏到4個大的需求上。

對于經(jīng)濟(jì)情侶和單身人群，以及多口之家外出工作的一方，工作日午餐需求更多是便捷即食，我不用開火，直接拿拌飯醬加在面和飯里就能完成一餐。

工作日晚餐大家又希望能夠有肉有菜，食材和調(diào)味品的預(yù)算成本在10元左右，吃上一道有肉有菜有味道的產(chǎn)品。

基于此我們延伸出的解決方案是做像魚香肉絲、糖醋小排、麻婆豆腐這種用戶非常喜聞樂見自己又調(diào)不出味的家常菜。

當(dāng)場景遷移到周末午餐，大家可以想象自己忙了一周，周末早晨睡到自然醒，用戶更多的是希望突出食材的本真，讓人吃上一口熱乎飯。

所以很多用戶會選擇我們的原湯味道，類似于便捷版高湯，或者用加點滋味的冬陰功、豬肚雞湯底煮一碗海鮮面也是很好的選擇。

最后到了周末晚餐，一般是大家庭里面全家人坐在一起吃飯，或者年輕人和朋友一起下廚，想要露一手。

在這樣的場景下，選擇加點滋味的做大菜系列，比如用簡單的食材串成串給朋友做一碗缽缽雞，或者炒個小龍蝦、拌個麻辣拌都可以。

所以用戶需求是能夠結(jié)構(gòu)化和量化的，我們要更多基于滿足用戶不同需求來對行業(yè)進(jìn)行分類，并提供對應(yīng)的產(chǎn)品組合。

企業(yè)在平臺上了解的是產(chǎn)業(yè)視角的分類，不同品類就是行業(yè)的分類，但從需求端來講，品類更多的是針對不同需求簇的解決方案。

在消費(fèi)品創(chuàng)新過程中，需求和需求簇的區(qū)別在于歸納演繹能力。

用戶可能有1000種需求，如果我全部散點滿足，就是用無限的解去答無限的題，就會形成資源耗散。

但如果你能夠歸納需求，并把需求演繹成具象化的產(chǎn)品及產(chǎn)品矩陣，那么就會形成非常有意思的打開方式。

    如何識別從0到1的關(guān)鍵信號？

大家都想讓自己創(chuàng)業(yè)快速從0到1，但是做成什么樣叫1，有什么指標(biāo)可以衡量？

我們覺得完成從0到1的關(guān)鍵信號，就在于經(jīng)營的核心節(jié)點從發(fā)散到收斂。

我們從剛進(jìn)入行業(yè)慢慢爬到現(xiàn)在，越來越感覺到有一些可以沉淀下的方法論。

我們做爆款的命中率好像更高了，做營銷的交易摩擦降低了；很多沒有太大效用的嘗試被排除掉了，而是聚焦在放大非常高效的事情，這個過程中我們有非常明確的收斂感。

收斂感在具體業(yè)務(wù)上的表達(dá)有四方面，分別是產(chǎn)品體系、組織流動、動態(tài)降熵、賠率和勝率的關(guān)系。

首先是產(chǎn)品，剛才介紹的五條產(chǎn)品線不是我們先做A、再做B、C這么拓出來的，而是基于對用戶和場景的了解，劃分出的類別。

這個分類是不重不漏的，絕大多數(shù)用戶的選擇都能被這個有限的產(chǎn)品體系很好地承接，并且保持靈活創(chuàng)新。

如果用戶需求發(fā)生偏移，不在我們品牌體系的承接范圍內(nèi)，也能快速感知到變化，并且重新調(diào)整以重新匹配需求，這就是產(chǎn)品體系立住了。

第二是組織流動。每個企業(yè)可能都有過這種感覺，就是我們每個月面臨的是比上個月難100%的問題，但真實的痛苦好像只增加了10%。

這里面的差距就是因為組織在成長，我們處理問題的能力在不斷加強(qiáng)。

而且絕大多數(shù)的事情可以沉淀成方法論，這樣才是一個組織流動的狀態(tài)，而不只是搭一套架構(gòu)，去請一個很牛的CHO把組織搭起來。

對于組織，人只是上面的結(jié)點，更重要的是怎么讓其中的力量流動起來。

第三是動態(tài)降熵。我們創(chuàng)業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，每天問題的復(fù)雜度都在增加，每天都在面臨新的難題。

這時候如果我們可以借助外部的力量或者流程的沉淀，搭建耗散系統(tǒng)，在不可控的熵增過程中保持企業(yè)的持續(xù)高效經(jīng)營，那么就達(dá)到了動態(tài)降熵的狀態(tài)。

第四是賠率和勝率的關(guān)系。發(fā)散和收斂的過程，其實是賠率和勝率的切換。

我們做新品牌，如果只是追求高勝率、只做最確定性的市場，那么永遠(yuǎn)都不會有少年殺死巨龍的故事。

但是當(dāng)企業(yè)走到收斂期，就不要再每天去喊打喊殺，不停地挑戰(zhàn)不一樣的巨龍。

增長是讓人上癮的，但是在增長之外，如何進(jìn)行發(fā)散和收斂的心態(tài)切換同樣重要。

從追求高賠率、高不確定性、高收益的事情，到進(jìn)入穩(wěn)態(tài)，這里面心態(tài)切換非常重要。

總有一天我們會完成收斂的過程，從追求高賠率變成追求高勝率，最大概率做正確的選擇，企業(yè)才會持續(xù)積累人才和核心競爭力，從而增加整個團(tuán)隊的厚度。

    Q&A

Q：如何判斷階段性需求和真實長期需求，如何才能證偽？

A：這個問題既要向內(nèi)問，也要向外問。

首先向內(nèi)問產(chǎn)品和市場的同學(xué)，當(dāng)我們提出這個產(chǎn)品理念的時候，我的發(fā)心是基于真實看到的需求，還是想炫技，做一些和市場不一樣的東西。

向外問的問題是到底有什么指標(biāo)能幫我們判斷真實需求，其實有很多核心指標(biāo)可以判斷。

比如單品復(fù)購率，我們可以看用戶在單品上的復(fù)購周期怎么樣，這個指標(biāo)是不是健康。

另外我們對于核心單品鏈接也有日常數(shù)據(jù)監(jiān)控，每天用戶留言的關(guān)鍵詞都會被分成正向詞和負(fù)向詞呈現(xiàn)在數(shù)據(jù)看板上。

做了數(shù)據(jù)處理之后，你會感覺到不管是用戶提出的差評，還是夸贊，都是非常值得尊重的建議。

所以我們要真正去讀用戶評論、打訪談電話，這樣一定會在心里有感知，到底我是滿足了用戶階段性需求還是真實需求。

如果再拉長維度去看，真實需求你做出了合適的產(chǎn)品去滿足，那么品牌一定是有復(fù)利的。

天貓和抖音都有指標(biāo)，比如每個月生意里面老用戶占比會不會增加，是不是持續(xù)長坡厚雪滾雪球的過程。

Q：您之前在聯(lián)合利華、雀巢等頭部品牌，這里面哪些經(jīng)驗對現(xiàn)在做新的品牌是非常重要的，哪些需要不斷改變思維、不斷摸索？

A：大公司教給我們的方法論是非常實用的，如果我們想成長為百年老店，很多方法論是經(jīng)久不衰的。

雀巢是一家非常財務(wù)導(dǎo)向的公司，它教給我最重要的事情是賬要算明白。

做產(chǎn)品的時候，一方面要考慮短期是不是用戶需要的，能不能在用戶側(cè)拿到好的評論，長期復(fù)購。

另一方面還要考慮能不能有很好的利潤水平，能不能持續(xù)降低我的渠道費(fèi)用、交易摩擦，形成好的賬期談判能力。

我相信大家的發(fā)心都是做一家好的產(chǎn)品公司，但是當(dāng)我們懷著這樣偉大夢想的時候，更應(yīng)該保證自己活得更久一點，這樣才能給用戶持續(xù)交付好的價值。

Q：如何確保模式簡單而有效，有什么樣的驗證方式可以防止反復(fù)橫跳？把模式做簡單的關(guān)鍵要素是什么？

A：我們也經(jīng)歷過一些比較糾結(jié)的場景，后來發(fā)現(xiàn)當(dāng)時的糾結(jié)都是因為看得不夠細(xì)。

當(dāng)我把一件事情抽絲剝繭，把它一點點揭開之后，正確答案自然會浮現(xiàn)在我們的面前。

把模式做對最核心的點是不要怕煩，要有耐心，一定要鉆到事實面去看，接觸一手的聲音。

我知道這對于創(chuàng)始人是非常難的，因為既要把精力分配給管理外部工作，又要在核心業(yè)務(wù)上親力親為。

但是做消費(fèi)品，很多效率提升的關(guān)鍵點，其實都基于我們看得足夠細(xì)，找到最甜的果子把它養(yǎng)大。

比如我們?nèi)ゲ鹨粔K業(yè)務(wù)，常用的方式就是拆解它的構(gòu)成部分，看它的building block是什么。

當(dāng)我們切到天貓、京東每個具體運(yùn)營板塊的時候，一定要有適合我的品，拆到這個顆粒度才能確保持續(xù)高效地經(jīng)營。

Q：目前感覺新品牌在線上很難賺到錢，您認(rèn)為線上模式能賺到錢嗎？

A：任何渠道理論上講都是可以賺到錢的，關(guān)鍵看各渠道對于品牌的意義。

有些品牌很神奇，能在線上賺錢，但是進(jìn)線下交了一腦袋的進(jìn)場費(fèi)，結(jié)果巨虧；反之有些品牌在線下精耕細(xì)作多年，開始做線上貪多貪快，也很容易虧錢。

我覺得不管是線上還是線下，都是真實的生意場，盈虧的關(guān)鍵在于能不能比別人把業(yè)務(wù)拆得更細(xì)，把更利于自己的板塊持續(xù)放大。

Q：如何看待視覺設(shè)計團(tuán)隊在企業(yè)中的作用和價值？

A：我覺得要看和用戶接觸的界面是什么。在產(chǎn)品真正送到用戶嘴巴里之前，好的包裝和視角設(shè)計體系一定是高效的功能傳達(dá)。

我們之前的審美也是偏新潮，但是當(dāng)自己真正開始做消費(fèi)品，才發(fā)現(xiàn)經(jīng)典真的是值得致敬的。

我個人非常喜歡康師傅的包裝，有個很大的實拍圖，上面排布各種關(guān)鍵信息。

雖然配色不是最時尚最優(yōu)美的，但是你要相信一年賣出幾十億、幾百億桶的產(chǎn)品，一定有它存在的原因在。

所以對于視角設(shè)計，一是要看美的表達(dá)，二是看能不能切中我們的關(guān)鍵用戶，做清晰的信息傳達(dá)，這才是在功能層面非常重要的點。

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