來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨陳雨點(diǎn)

企業(yè)都希望員工能把工作做好，這其中員工的能力就是達(dá)成工作目標(biāo)的一個(gè)關(guān)鍵性因素。如果員工能力提高了，那么他們的工作積極性和工作效率都能得到提高，工作動(dòng)力也會(huì)更強(qiáng)。所以說，企業(yè)給予個(gè)體更多的賦能，也是挽留人才和鞏固組織持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

那么培養(yǎng)式管理到底要怎么做才能真正起到效果，如圖：

    識(shí)別潛力員工

培養(yǎng)式管理的重點(diǎn)是找到合適的人來培養(yǎng)。

1. 學(xué)習(xí)能力

自我學(xué)習(xí)的能力是作為一個(gè)高潛力員工最重要也是最基礎(chǔ)的能力。

如果一個(gè)員工對(duì)于新的知識(shí)和技能，總是很有學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)和意愿，那么，相對(duì)于其他員工，他會(huì)更容易學(xué)到更多的新知識(shí)。 一個(gè)愿意主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)，也愿意嘗試新工作內(nèi)容的員工，就具備了自我學(xué)習(xí)的能力。這是成為高潛力員工的基礎(chǔ)。

2. 思維層級(jí)

高潛力員工，要有廣闊的閱讀面和視野，視野不完全來自經(jīng)驗(yàn)，還來自學(xué)習(xí)。如果員工只看內(nèi)部，只盯著自己的職責(zé)，即使績效很好，也很難被稱為高潛力員工。 管理者需要的是可以站在更高層級(jí)上思考問題的員工。

3. 人際關(guān)系

人際關(guān)系是高潛力員工的另一項(xiàng)必備素質(zhì)。在企業(yè)中， 高潛力員工應(yīng)該是一個(gè)高情商的人，員工要善于仔細(xì)地聆聽他人的觀點(diǎn)，而不是妄下結(jié)論。要學(xué)會(huì)主動(dòng)理解他人，尊重他人，能夠看到并恰當(dāng)?shù)乇頁P(yáng)他人的優(yōu)點(diǎn)和長處。

4. 抗壓能力

抗壓能力又叫情緒恢復(fù)能力。在生活或工作中，每個(gè)人都會(huì)遇到各種各樣的壓力，但面對(duì)壓力的表現(xiàn)卻各有各的不同。

對(duì)于高潛力員工而言，面對(duì)壓力時(shí)他們會(huì)有以下優(yōu)點(diǎn)： 情緒的穩(wěn)定性高，不會(huì)因壓力而導(dǎo)致情緒崩潰或爆發(fā)；可以很快地從失敗中走出來，并把失敗當(dāng)作一次學(xué)習(xí)；面對(duì)周圍同事和領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)，可以理性面對(duì)，并從中選擇出合理的建議。這也是高潛力員工的重要素質(zhì)。

    設(shè)計(jì)培養(yǎng)模式

很多企業(yè)，把培訓(xùn)當(dāng)成了對(duì)員工賦能和培養(yǎng)的唯一手段，并且全都交給了人力資源部門來集中實(shí)施。于是，在員工賦能和培養(yǎng)中，就出現(xiàn)了如下這些問題：

培訓(xùn)流行的概念：培訓(xùn)更多的是概念，外面現(xiàn)在流行什么，就對(duì)員工培訓(xùn)什么。

人人參加的普惠制：培訓(xùn)成了普惠制，反正已經(jīng)花錢請(qǐng)人培訓(xùn)了，多去一個(gè)人，少去一個(gè)人，沒什么區(qū)別，于是，人人都參與。

培訓(xùn)成了聽講座：培訓(xùn)等于聽講座，員工的參與度很低。

培訓(xùn)無法落地：只培訓(xùn)，不跟蹤落地，導(dǎo)致對(duì)員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)，最終幾乎沒有對(duì)工作產(chǎn)生正面影響。

實(shí)際上，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一家企業(yè)總是人才“倍”出時(shí)，那么這家企業(yè)對(duì)員工的賦能和培養(yǎng)機(jī)制一定是靈活的、高效的。以華為為例，華為在人才賦能方面應(yīng)該說是舉全公司之力去構(gòu)建人才發(fā)展的架構(gòu)，人才發(fā)展也不只是某個(gè)組織的職責(zé)，而是用人部門、人力資源部門和培訓(xùn)部門要通力協(xié)同的任務(wù)。

在華為，對(duì)員工的賦能主要有三種模式：

這三種模式詳細(xì)如何運(yùn)作，我結(jié)合華為一些典型的例子來詳細(xì)說明。

1. 平臺(tái)賦能

華為建立了一整套向員工賦能的平臺(tái)體系，包括線下平臺(tái)和線上平臺(tái)。 線下平臺(tái)以華為大學(xué)以及分布在全球各地的培訓(xùn)中心和能力中心為主，目前主要提供滿足華為公司全局的、共同性的賦能需求。

隨著IT互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的發(fā)展， 華為的基于線上的E-Learning學(xué)習(xí)系統(tǒng)更多的是提供知識(shí)類內(nèi)容，而技能類課程則設(shè)計(jì)成面授或在崗實(shí)踐模式。通過這種線上線下相結(jié)合的方式，華為快速高效地提升了員工的各方面技能。

同時(shí)，華為建立了一整套的案例共享平臺(tái)，要求項(xiàng)目經(jīng)理將每一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的關(guān)鍵場景、重點(diǎn)事件做記錄，并上傳到案例平臺(tái)，方便后續(xù)所有員工在平臺(tái)內(nèi)進(jìn)行檢索。這對(duì)于項(xiàng)目中員工能力的提升起到了很好的引導(dǎo)作用，也使得 華為成為第一個(gè)讓優(yōu)質(zhì)組織經(jīng)驗(yàn)在內(nèi)部流動(dòng)起來的企業(yè)。

2. 能力賦能

華為從1998年開始建立任職資格體系，到現(xiàn)在已經(jīng)運(yùn)作得非常成熟，這個(gè)任職資格體系可以在兩個(gè)方面幫助員工賦能。

組織層面：提供清晰的標(biāo)準(zhǔn)以支撐組織對(duì)人才價(jià)值的評(píng)估，為崗位匹配和輸入人才資源；整合學(xué)習(xí)資源，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)發(fā)展。

員工層面：成為員工能力提升的“指南針”，體現(xiàn)員工所在崗位的職責(zé)要求。據(jù)此，員工得以提升職位勝任能力，獲得更多的任用機(jī)會(huì)。

在華為內(nèi)部，還有一項(xiàng)獨(dú)特的 導(dǎo)師制——導(dǎo)師會(huì)對(duì)新員工進(jìn)行幫助和指導(dǎo)。

通過導(dǎo)師制，一方面，幫助員工快速地提升了技能；另一方面，當(dāng)員工在工作或思想上遇到問題的時(shí)候，導(dǎo)師還會(huì)幫助員工解決問題，或者扮演心理咨詢師角色，起到心理疏導(dǎo)的作用。

3. 資源賦能

任正非曾說過：“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火?！比A為投入的資源一定是非常高端和優(yōu)質(zhì)的，對(duì)于一線的“作戰(zhàn)人員”而言，這會(huì)起到很好的幫助和提升作用。

除此之外，華為在不同的層級(jí)都配置了不同的專家資源，從分部到總部，專家的級(jí)別也會(huì)越來越高， 對(duì)于一線員工而言，越是重要和難度大的項(xiàng)目，越能得到高端專家的支持，這個(gè)過程就是專家向一線員工賦能的過程。

正是通過這一系列的手段，華為在人才發(fā)展和培養(yǎng)中，取得了非常顯著的成績，也使得華為不斷涌現(xiàn)出優(yōu)秀的人才。

    實(shí)施培養(yǎng)方案

有了培養(yǎng)模式，自然要去實(shí)施。

那怎樣去實(shí)施才是高效的呢？我們還是以華為為例，華為在員工培養(yǎng)的過程中，有以下幾大特色：

1. 員工是自我發(fā)展的第一責(zé)任人。

在設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)時(shí)，要基于員工的崗位職責(zé)對(duì)其做出任職要求，提倡員工自我學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)是員工自己的事情，是員工對(duì)自己的投資行為。

2. 參與培訓(xùn)的學(xué)員均為責(zé)任結(jié)果優(yōu)異的高潛力員工，采用的培訓(xùn)方式是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合式。

在培訓(xùn)中構(gòu)建實(shí)戰(zhàn)化場景，首先讓學(xué)員研討或練習(xí)在該場景下如何去處理所遇到的問題，包括分析影響項(xiàng)目成敗的各類因素、研討各管理步驟的關(guān)鍵要素等，形成解決方案。然后邀請(qǐng)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的資深專家，讓專家站在客戶的角度評(píng)判學(xué)員制定的解決方案。最后學(xué)員根據(jù)專家建議完善方案，對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行復(fù)盤。

除此之外，學(xué)完后還會(huì)有考試，考完試在實(shí)戰(zhàn)中再總結(jié)、提高，最終讓學(xué)員自己悟出原理。華為通過這樣的閉環(huán)，更直接、有效地提升學(xué)員的實(shí)戰(zhàn)能力。

3. 多崗歷練，循環(huán)賦能。

華為鼓勵(lì)員工在不同崗位上歷練，這樣的多崗歷練一方面能激活人才和優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，另一方面也能鍛煉員工的綜合能力。華為還鼓勵(lì)員工培訓(xùn)一段時(shí)間就去實(shí)踐，實(shí)踐一段時(shí)間再回來重復(fù)訓(xùn)練，通過這種循環(huán)的培訓(xùn)方式，在一次一次實(shí)踐中提升員工能力。

    反饋培養(yǎng)結(jié)果

對(duì)于企業(yè)而言， 員工培養(yǎng)的結(jié)果反饋也是非常重要的一環(huán)，因?yàn)檫@個(gè)結(jié)果反饋可以幫助企業(yè)看到在員工選拔、培養(yǎng)方案設(shè)置和執(zhí)行方面的成績和不足，從而做出調(diào)整，以確保員工培養(yǎng)模式可以持續(xù)并且價(jià)值不斷提升。

在華為的培訓(xùn)流程中，有三個(gè)不同層面的結(jié)果反饋機(jī)制：

第一層面：在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)部門可以將員工的培訓(xùn)情況反饋給員工所在的部門。企業(yè)如果是矩陣型組織架構(gòu)，還要反饋給員工的行政管理部門。

第二層面：培訓(xùn)完成以后，用人部門會(huì)通過績效等方式，將員工的培訓(xùn)效果反饋給員工所屬部門和人力資源部門。

第三層面：員工也可以將培訓(xùn)的整個(gè)過程和流程反饋給所在部門，這樣可以有效地幫助培訓(xùn)部門提升培訓(xùn)的組織和實(shí)施能力。

通過這一系列對(duì)結(jié)果的反饋和交流，華為在培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)、培訓(xùn)落地等方面，不斷提升與優(yōu)化。

    總 結(jié)

總體來說，培養(yǎng)式管理主要包括：

•  
• 為員工設(shè)計(jì)合適的培養(yǎng)方案，使得培養(yǎng)有效而不流于形式
• 有效實(shí)施培養(yǎng)方案，確保培養(yǎng)方案真正落地
• 在培訓(xùn)全流程中將培訓(xùn)情況反饋給相應(yīng)部門，幫助員工和培訓(xùn)部門同步獲得提升

培養(yǎng)模式起效的特征包括：

• 員工在工作中感受到被認(rèn)可
• 員工在工作中有適當(dāng)?shù)膲毫?/span>
• 員工主動(dòng)參加公司的學(xué)習(xí)計(jì)劃，并且積極投入
• 員工參加公司的培訓(xùn)以后，工作績效有了顯著提升
• 員工對(duì)公司的認(rèn)可程度提高，人員穩(wěn)定性增強(qiáng)

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