來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨潘一寬

創(chuàng)新精神根植于中華民族的傳統(tǒng)文化。

《大學(xué)》中有“茍日新，日日新，又日新”。

《詩經(jīng)》中有“周雖舊邦，其命唯新”。

《易經(jīng)》的精神本源也是創(chuàng)新，其中有“天行健，君子以自強(qiáng)不息”。

所謂自強(qiáng)不息，就是說要像周而復(fù)始的天體一般，進(jìn)行永無止境的自我創(chuàng)新，跟上世界發(fā)展的節(jié)奏，把握變化以走向強(qiáng)大。不理解傳統(tǒng)文化中自強(qiáng)不息的一面，陷入靜止、僵化、保守，是對中國傳統(tǒng)文化的誤解，也是禁錮企業(yè)創(chuàng)新的思維誤區(qū)。

    創(chuàng)新的力量

德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中列出了兩種餐飲企業(yè)：

第一種企業(yè)的典型：一對夫婦在美國市郊開了一家熟食店。

第二種企業(yè)的典型：麥當(dāng)勞。

第一種企業(yè)只是日復(fù)一日地重復(fù)制作、販賣熟食的流程，把賭注押在該地區(qū)外出就餐的人口會逐漸增多上，既沒有創(chuàng)造新的滿足，也沒有創(chuàng)造新的消費(fèi)訴求；

第二種企業(yè)看上去沒有發(fā)明什么新食品，卻通過標(biāo)準(zhǔn)化將流程制度創(chuàng)新，大幅提高產(chǎn)出，開創(chuàng)了新市場和新顧客群。

第一種企業(yè)永遠(yuǎn)和卓越無緣，它的成長完全是看天吃飯，被動地等待顧客；第二種企業(yè)通過創(chuàng)新主動地掌握自己的命運(yùn)，達(dá)成了第一種企業(yè)無法實現(xiàn)的成就，這就是創(chuàng)新的力量。

德魯克糾正了許多人的思維誤區(qū)—以為創(chuàng)新只和科技掛鉤，并給出了創(chuàng)新的更精確定義：創(chuàng)新就是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供價值和滿意度。也就是說，一切能夠改變資源產(chǎn)出或者改變產(chǎn)品和服務(wù)以滿足客戶需求的方式，都可以被視為創(chuàng)新。

這樣看，可以推出以下類型的創(chuàng)新：

客戶創(chuàng)新：①創(chuàng)造新市場、新客戶；②創(chuàng)造新需求。

客戶不變的情況下，針對產(chǎn)品：①提高生產(chǎn)量；②提高生產(chǎn)質(zhì)量；③創(chuàng)造新功能、新產(chǎn)品。

客戶不變的情況下，針對服務(wù)：①提升服務(wù)效率；②提升服務(wù)質(zhì)量；③創(chuàng)造新服務(wù)方式。

為了產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新而做的間接創(chuàng)新：①管理創(chuàng)新；②制度創(chuàng)新；③流程創(chuàng)新；④文化創(chuàng)新；⑤戰(zhàn)略創(chuàng)新。

只有保持企業(yè)的創(chuàng)新，才能在保證企業(yè)價值再創(chuàng)造的前提下，有提高勞動者待遇水平的契機(jī)。在這個契機(jī)下，企業(yè)才能吸納更多真正認(rèn)可自己的勞動者，形成更大的基本盤，進(jìn)入企業(yè)盈利與勞動者待遇提升的良性循環(huán)中。

在德魯克看來，企業(yè)家精神的本質(zhì)是有目的、有組織地系統(tǒng)創(chuàng)新。德魯克吸收了薩伊、熊彼特等前人的觀點，定義“企業(yè)家精神”是：

①大幅度提高資源產(chǎn)出；

②創(chuàng)造出新穎且與眾不同的東西，改變價值；

③開辟新市場和新客戶群；

④視變化為常態(tài)，不斷尋找變化，做出反應(yīng)，并把變化加以利用，變成機(jī)遇。

可以看出，“企業(yè)家精神”的每一點都指向了創(chuàng)新。

為此，德魯克專門指出了創(chuàng)新機(jī)遇的七大來源，分別來自產(chǎn)業(yè)內(nèi)部和產(chǎn)業(yè)外部。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)部來源（可靠性和可預(yù)測性按順序遞減）：

①意料之外的事件，比如意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；

②不協(xié)調(diào)的事件，比如現(xiàn)實狀況與設(shè)想或推測的狀況不一致的事件；

③基于程序需要的創(chuàng)新；

④每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或市場結(jié)構(gòu)的變化。

產(chǎn)業(yè)外部來源：

①人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)（人口變化）；

②認(rèn)知、意義及情緒上的變化；

③新知識，包括科學(xué)和非科學(xué)的新知識。

德魯克認(rèn)為，要使創(chuàng)新行之有效，就必須進(jìn)行“企業(yè)家管理”，專注于機(jī)遇而非冒險，專注于現(xiàn)在而非未來。

歸根結(jié)底，創(chuàng)新不是科學(xué)理念或藝術(shù)創(chuàng)作，而是一種經(jīng)過審慎分析的實踐，一種有組織、有目的、系統(tǒng)化、理性化的工作。

通過德魯克的梳理，創(chuàng)新已經(jīng)從精神層面，經(jīng)由理性的牽引和訓(xùn)練，走向了完善的狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，創(chuàng)新甚至不意味著巨大的風(fēng)險，因為企業(yè)家已經(jīng)理性地做了預(yù)期，采取了資源最優(yōu)化的策略，把風(fēng)險降到最低。

這是一種理想狀態(tài)，但我仍要強(qiáng)調(diào)這一理想狀態(tài)中精神性的一面，即企業(yè)家主動迎接變化和不確定性，去“做與眾不同的事情，而非將已經(jīng)做過的事情做得更好”。

德魯克所提到的七大來源，對于企業(yè)家來說都是外在的客觀因素，要讓整個企業(yè)更好地抓住這些新變化，企業(yè)家必須保持對這些外在因素的絕對敏感，并通過熊彼特所說的“創(chuàng)造性破壞”，打破企業(yè)內(nèi)部的平衡。

人的常規(guī)思維，總是追求平衡、安定，多數(shù)人一旦實現(xiàn)財務(wù)自由，便不再有動力；一些有更高追求的人，也容易陷入“匠人思維”，在穩(wěn)定的通道中不斷打磨自己的工作，精益求精，卻忘記了外部的變化。

沒有企業(yè)家清醒地感知外部，并警醒員工，企業(yè)會走向僵化，所有創(chuàng)新的來源都可能溜走，甚至轉(zhuǎn)變成危險。

華為有一個非常經(jīng)典的案例。

任正非在華為形勢一片大好的2001年，發(fā)文《華為的冬天》，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的憂患意識，主動扮演了“創(chuàng)造性的破壞者”這一角色，通過一系列變革推動華為持續(xù)發(fā)展。在任正非的“熵”理論中，陷入平衡態(tài)的企業(yè)意味著死亡，必須通過“耗散結(jié)構(gòu)”，不斷借外部力量打破平衡，才能讓華為持續(xù)充滿活力。

任正非并不需要去在工藝制造、編程技術(shù)上精益求精，他要做的是保持創(chuàng)新精神，做華為的預(yù)警機(jī)。

別人都可以夢游，但企業(yè)家的職責(zé)需要任正非永遠(yuǎn)保持清醒，不斷在組織陷入慣性的時候敲打組織，引領(lǐng)組織推陳出新，這才是他成為華為不可替代角色的原因之一。

    企業(yè)的創(chuàng)新精神

企業(yè)家掌握了創(chuàng)新精神之后，要做的是將創(chuàng)新精神注入企業(yè)文化之中，形成企業(yè)的基因，并傳承給企業(yè)的細(xì)胞—員工，形成新陳代謝，不斷產(chǎn)生富有活力的健康肌體。

創(chuàng)新精神的注入，不一定要將“創(chuàng)新”二字用明文顯示出來，而是要將創(chuàng)新的必然性注入企業(yè)文化的邏輯之中，使企業(yè)文化與創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合起來，并創(chuàng)造適宜創(chuàng)新的環(huán)境，以至于員工要想真正內(nèi)化企業(yè)文化，就得意識到創(chuàng)新的必然性，就要試著去進(jìn)行創(chuàng)新，就要習(xí)慣于一種不斷刷新的氛圍。

這就要求企業(yè)文化必須在內(nèi)容上展示出如下的特點：

揭示運(yùn)動和變化是世界、市場環(huán)境的根本特征。

揭示企業(yè)生存和發(fā)展所必需的要素同樣是不斷變化的。

如果要跟上這些變化，那么就必須不斷根據(jù)客觀變化進(jìn)行創(chuàng)新。

含有更新、自我超越、推陳出新等符合創(chuàng)新邏輯的要求。

例如，華為就沒有在其價值觀中明文寫“創(chuàng)新”，但是華為依然擁有創(chuàng)新的文化，這來自華為最重要的價值觀：

“以客戶為中心”“以奮斗者為本”“堅持自我批判”。

“以客戶為中心”“以奮斗者為本”，展示了企業(yè)生存和發(fā)展所必需的兩種要素：客戶和人才。很明顯，這兩種要素都是人，人擁有主觀能動性，會隨著外界環(huán)境的不同，展現(xiàn)出需求和特性的變化。這種變化體現(xiàn)在不同人身上，也體現(xiàn)在不同時間點的人身上。華為的員工想要盡可能服務(wù)好客戶，團(tuán)結(jié)好人才，就必須迫使自己不斷去研究，適應(yīng)這些人的變化，并進(jìn)行創(chuàng)新。

“堅持自我批判”更是一種做到創(chuàng)新的優(yōu)秀方法，它的本質(zhì)是實現(xiàn)自我的不斷創(chuàng)新。它的邏輯是通過自我批判的方式，不斷發(fā)現(xiàn)自我僵化、封閉、無效的成分，進(jìn)而克服，回到運(yùn)動、變化、開放的狀態(tài)中，實現(xiàn)自我的成長進(jìn)步，這種推陳出新正是創(chuàng)新的邏輯。

    員工的創(chuàng)新價值

在方法上如何正確引導(dǎo)員工創(chuàng)新，是新時期下企業(yè)文化建設(shè)的一個新課題。

特別是在市場競爭日趨激烈的今天，應(yīng)該讓每個員工都感受到市場壓力，由市場來評判員工的勞動是否有效。現(xiàn)在企業(yè)最大的困惑是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場的壓力非常大，而有些員工并沒有感受到多大壓力。如果把市場壓力傳遞到每個員工身上去，員工一定會想辦法來化解壓力，這就需要創(chuàng)新，而這個創(chuàng)新正是企業(yè)文化最需要的。

如果每個人都來動腦筋、想辦法，這對企業(yè)來說是一筆非常大的財富。企業(yè)要從組織結(jié)構(gòu)上讓每個人與市場都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要清楚用戶的需求。

如果能夠滿足用戶需求，那么你的創(chuàng)新就是有價值的，這個創(chuàng)新就不是空洞的，而是非常具體的。

讓員工動腦子想一想，今天的創(chuàng)新是什么，是不是滿足了用戶的需求，而不是被動地領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么。如果員工真正成了企業(yè)的主人，與企業(yè)聯(lián)動，那么創(chuàng)新就是時時處處了。

其實每位員工都想體現(xiàn)自身價值，實現(xiàn)自身價值，企業(yè)要做的就是為員工提供實現(xiàn)自身價值的機(jī)會。

在海爾，原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫“型號經(jīng)理”。

原來是上級要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來之后就設(shè)計生產(chǎn)，有沒有銷量與你無關(guān)，而現(xiàn)在是你自己來尋找市場，可以提出自己的方案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并不表明你完成了任務(wù)，而是根據(jù)市場的銷量來確定利潤，根據(jù)利潤來提成。

也就是說，你不但與一個新產(chǎn)品掛在一起，而且也與市場關(guān)聯(lián)在一起。

從本質(zhì)來講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他們還需要產(chǎn)品服務(wù)。如果產(chǎn)品服務(wù)可以令用戶舒心，他就會給你帶來客源，你就得到了市場，獲得了利潤。

企業(yè)文化決定了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂。

創(chuàng)新是適應(yīng)信息化和經(jīng)濟(jì)全球化的客觀要求。面對今天這個信息化、經(jīng)濟(jì)全球一體化的時代，如果企業(yè)人不與市場結(jié)合在一起，不去創(chuàng)新，那么這個企業(yè)就沒法生存。

在信息化互聯(lián)網(wǎng)時代，幾乎所有的信息都是對稱的，只有速度制勝才能占領(lǐng)市場，誰能最快滿足用戶需求誰就可以贏得市場。所以把創(chuàng)新的基因滲入每個員工心中，而不是只停留在口頭上，通過市場途徑來實踐，企業(yè)才會有出路，離開了市場、疏遠(yuǎn)了創(chuàng)新，就如同涸轍之鮒，難以等到西江之水。

讓我們牢牢記住“管理之父”德魯克的名言：組織的目的在于使平凡的人做出不平凡的事。

如果讓每個人直接面對市場，每個人既是公司的老板，又是實際的經(jīng)營者，企業(yè)人最大的創(chuàng)造力就會被激發(fā)出來，公司利益就能最大化了。

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