來源丨劉潤（ID：runliu-pub）
作者丨劉潤

我們經(jīng)常說，想要賺錢，首先要學(xué)會分錢。

和誰分錢？

和員工，和合作伙伴。

只有讓員工和合作伙伴都賺到豐厚的收入，他們才會盡最大努力幫助你成功。

那么，如何給員工分錢呢？

在剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，大家都用最簡單粗暴的方式來分錢。

公司賺得多，就給員工多分點(diǎn)。公司賺得少，就給員工少分點(diǎn)。

但是分著分著，就發(fā)現(xiàn)出問題了。

員工不滿意，自己很被動，薪酬制度也不知道如何改善。

所以今天，我想跟你聊聊比較專業(yè)的分錢方法：如何合理地設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)。

這套分錢方法，不一定非得公司幾百個人的時候才能用。

一開始創(chuàng)業(yè)的時候，你就可以按照這套結(jié)構(gòu)去設(shè)計(jì)。

那么，我們開始吧。

1 

在介紹如何設(shè)置薪酬結(jié)構(gòu)之前，首先，我們必須透徹理解：到底什么叫做薪酬結(jié)構(gòu)？

薪和酬，其實(shí)是兩個完全不同的概念。

薪指的是固定的工資，酬指的是變動的獎金。

工資，是發(fā)給責(zé)任的。

崗位的重要性越大，承擔(dān)的責(zé)任就越大，工資就越高。

而獎金，是發(fā)給業(yè)績的。

完成的業(yè)績越多，獎金就越高。

除了工資和獎金，薪酬結(jié)構(gòu)還包括年終獎。

年終獎，是發(fā)給行為的。

全年的行為表現(xiàn)越好，年終獎也就越高。

所以，所謂的薪酬結(jié)構(gòu)，其實(shí)指的就是工資、獎金、年終獎的結(jié)構(gòu)。

也就是，每個崗位工資、獎金、年終獎這三筆錢的比例構(gòu)成是什么？

每家公司，都有很多不同的崗位，崗位之間的差異非常之大。

因此，工資、獎金、年終獎這三筆錢的比例構(gòu)成也應(yīng)該非常不同。

但總體來說，我們可以把崗位分成三類，我們稱之為STO。

第一類S崗：業(yè)績責(zé)任崗。

第二類T崗：專業(yè)能力崗。

第三類O崗：支持服務(wù)崗。

我們一個一個來說。

2 

首先，S崗：業(yè)績責(zé)任崗。

業(yè)績責(zé)任崗，最典型的，就是商務(wù)、銷售、運(yùn)營等崗位。

他們工作的好壞可以直接用業(yè)績衡量。

那業(yè)績責(zé)任崗的工資、獎金、年終獎比例應(yīng)該是什么樣呢？

記住四個字：低開高走。

也就是工資的比例要相對低一點(diǎn)，獎金的比例要相對高一點(diǎn)。

比如，工資、獎金、年終獎比例可以是6：3：1。

工資占60%，獎金占30%，年終獎?wù)?0%。

假如年薪總額是20萬，那么工資就是12萬，平均一個月1萬，這是每個月都能固定拿到的。

業(yè)績獎金就是6萬，平均一個月5000，完成了業(yè)績才可以拿到。

年終獎是2萬，這2萬是行為獎金。

什么叫做行為獎金？

我舉個例子。

一些銷售，可能會為了完成業(yè)績不擇手段。比如把梳子賣給和尚。

客戶只需要10萬的服務(wù)，他賣給客戶50萬。

這就會違背了公司的價值觀，傷害了公司的長久利益。

所以，你不能把所有的獎金都一次性發(fā)給他。你要留一筆出來作為制衡。

到了年底，考核他的行為是否符合公司的價值觀，行為沒有問題，再把這筆錢全額發(fā)給他。

這筆錢，就叫做行為獎金。

這筆行為獎金，你可以用來考核員工的很多行為。

比如價值觀、與同事的協(xié)作程度、甚至OKR等等。

有的業(yè)績責(zé)任崗，工資、獎金、年終獎比例是6：2：2。

工資占60%，獎金占20%，年終獎?wù)?0%。

相比于631，622的業(yè)績獎金變少了，但是年終獎，也就是行為獎金變多了。這意味著什么？

這意味著，你對于他業(yè)績的要求降低了，但是對于他行為的要求變高了。

那什么樣的崗位適合631，什么樣的崗位適合622呢？

還是以銷售為例。

一線銷售崗更適合631。因?yàn)樗x業(yè)績最近，他必須對業(yè)績負(fù)最大的責(zé)任。

二、三線銷售，比如銷售經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理更適合622。

銷售經(jīng)理并不直接完成銷售業(yè)績，而是幫助一線銷售完成業(yè)績。

他更加重要的責(zé)任，是幫助和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，所以考核他幫助團(tuán)隊(duì)的行為就更加重要。

你看，工資、獎金、年終獎這個薪酬結(jié)構(gòu)的框架里，裝的是責(zé)任、業(yè)績、和行為。

你對員工的所有要求，都安放在這個東西里。

所以給員工分錢，不能只分一筆錢，而是要分三筆錢。

這每一筆錢，都是你管理員工的利器。

 3 

說完了業(yè)績責(zé)任崗，我們來說第二類T崗：專業(yè)能力崗。

專業(yè)能力崗，最典型的，就是技術(shù)崗位，比如互聯(lián)網(wǎng)公司的研發(fā)工程師、報(bào)社的記者、新媒體公司的編輯等等。

專業(yè)能力崗，并不直接面對客戶，他們對公司的業(yè)績也有影響，但影響并不是直接的。

所以對他們的業(yè)績要求，要比業(yè)績責(zé)任崗低，他們的工資部分就要高一些。

專業(yè)能力崗的薪酬結(jié)構(gòu)通常會是8：1：1或者8：0：2。

811，就是工資部分占80%，獎金部分占10%，年終獎?wù)?0%。

假如年薪總額是30萬，那么固定工資就是24萬，平均一個月2萬。

業(yè)績獎金就是3萬，平均一個月2500。

年終獎就是3萬。

對于專業(yè)能力崗來說，占10%的業(yè)績獎金，具體考核的是什么呢？

是可量化的工作成果。

比如，一個測試工程師，一個月能找出來多少bug？

比如，一個編輯，一個月需要寫多少文章？

這些對公司有重大影響的可量化的工作成果，你可以放到業(yè)績獎勵里去考核。

如果沒有可量化的工作成果，那么你可以用802的薪酬結(jié)構(gòu)。

工資部分占80%，年終獎?wù)?0%。

沒有業(yè)績獎金，但是年終獎，也就是行為獎金的比例更高。

4

第三類O崗：支持服務(wù)崗。

支持服務(wù)崗，最典型的，就是財(cái)務(wù)、行政、人事、法務(wù)等支持崗位。

支持服務(wù)崗的工作對公司重不重要？

非常重要。

公司越大，團(tuán)隊(duì)越大，支持服務(wù)崗就越重要。

沒有支持服務(wù)崗，這個大的公司和團(tuán)隊(duì)，根本運(yùn)轉(zhuǎn)不起來。

支持服務(wù)崗并不直接影響公司的業(yè)績，所以也不設(shè)業(yè)績獎金。

通常，支持服務(wù)崗的薪酬結(jié)構(gòu)是9：0：1。

工資部分占90%，獎金部分占10%。

為什么工資部分占比這么高？

記住四個字：高薪養(yǎng)廉。

用較高的工資，招到靠譜的人，來維持公司的穩(wěn)定。

你看，從業(yè)績責(zé)任崗，到專業(yè)能力崗，到支持服務(wù)崗。

從631，到811，到901。

薪（工資）占比越來越大，酬（獎金）占比越來越小。

離業(yè)績越近的人，越不能給高工資，而要給高獎金。

因?yàn)榻o了高工資，他就沒有動力創(chuàng)造業(yè)績了。

這叫做低開高走。

離業(yè)績越遠(yuǎn)的人，越要給高工資，而不是高獎金。

因?yàn)槟阋o他們安全感，讓他們以非常穩(wěn)定的心態(tài)來工作。

這叫做高薪養(yǎng)廉。

這就是設(shè)計(jì)薪酬制度的基本邏輯。

 5

理解了薪酬制度的基本邏輯，那么接下來，工資、獎金、年終獎這三筆錢應(yīng)該怎么發(fā)？

按月發(fā)，按季度發(fā)，還是按年發(fā)？

第一筆錢，工資，是按月發(fā)。

第二筆錢，獎金，最少要按季度來發(fā)。千萬不要按年來發(fā)。

為什么？

因?yàn)楠劷鹗菫榱思?，而不是追認(rèn)。

這個季度做得好，得到了一大筆獎金，下個季度他就會更努力。

如果你發(fā)獎金的周期太長，就沒有很好的激勵作用了。

所以，以激勵為目的的獎金，發(fā)得越頻繁越好。

厲害一點(diǎn)的按月來發(fā)，更厲害的按周來發(fā)。更更厲害的按天來發(fā)。

第三筆錢，年終獎，顧名思義，應(yīng)該按年發(fā)。

按年發(fā)的獎金，是為了平衡短期目標(biāo)所帶來的長期問題。

最后的話

理解了薪酬制度背后的邏輯，我想你也就理解了：

薪酬制度本身，就是你管理公司的一個抓手。

在創(chuàng)業(yè)初期的時候，你可以和每一個員工做兄弟，大家齊心協(xié)力，你的公司不需要怎么管理。

但是人多了，你就忙不過來了。

這個時候，就必須要有一整套管理工具，也就是管理公司的抓手。

一般來說，管理公司有5個抓手：

第一個抓手：年薪總額。

如何留住優(yōu)秀員工？如何讓公司具備更大的招人能力？

調(diào)整員工的年薪總額。

第二個抓手，就是我們剛才講的薪酬結(jié)構(gòu)。

錢一定要分三筆發(fā)：工資、獎金、年終獎。

每個崗位都有各自的薪酬結(jié)構(gòu)，當(dāng)你的員工想要轉(zhuǎn)崗，比如從技術(shù)崗轉(zhuǎn)到銷售崗。千萬不要跟他說，你先去試試吧，工資不變！

一定要調(diào)整他的薪酬結(jié)構(gòu)。年薪總額不變，但是薪酬結(jié)構(gòu)必須要變。

第三個抓手：指標(biāo)。

什么叫指標(biāo)？

我想把一個員工，從上海調(diào)到南京，那我可以調(diào)整他的指標(biāo)。

指標(biāo)的高低，代表著完成業(yè)績的難易。

根據(jù)市場環(huán)境的不同，通過調(diào)整指標(biāo)來調(diào)整難度。

第四個抓手：年終獎。

年終獎，就是行為獎金。

行為獎金用來考核行為，比如價值觀、協(xié)作度。

我們公司用行為獎金來考核OKR。

你總有不能放在業(yè)績獎金里的要求，那么就把它們放在行為獎金里。

第五個抓手：年度考核。

到了年底，要進(jìn)行年度考核，給員工打分。

你可以用271原則。20%的員工打優(yōu)秀，70%的人打良好，10%的人打不及格。

年度考核，決定了明年的漲薪、晉升，甚至去留。

好了，這就是今天的文章內(nèi)容：設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，以及管理公司的5個抓手。

希望能對你有所啟發(fā)。

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