來源丨盛景新經(jīng)濟（ID：sjwl360）

作者丨彭志強
 

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彭志強先生，盛景網(wǎng)聯(lián)董事長、盛景研究院院長、盛景嘉成母基金創(chuàng)始合伙人，致力于推動盛景成為中國領先的新經(jīng)濟平臺。彭志強先生管理股權投資基金規(guī)模超過130億，投資了國聯(lián)股份、匯通達、完美世界、分眾傳媒、沃爾德、康龍化成等明星項目，是中國、美國、以色列眾多頂尖基金背后的投資人。彭志強先生著有《商業(yè)模式力量》、《低成本創(chuàng)新》等暢銷書。

企業(yè)現(xiàn)金流的重要性遠遠大于收入、利潤和資產(chǎn)，現(xiàn)金流永遠是企業(yè)最首要的核心，并不僅僅是指疫情期間。那么如何提升中小企業(yè)的現(xiàn)金流模型實現(xiàn)自救自強呢？

精華速覽

1、中小企業(yè)現(xiàn)金流優(yōu)化的“加減乘除模型”

2、中小企業(yè)現(xiàn)金流自救的四個靈魂拷問

3、“盛景天天問”，現(xiàn)金流自救進階指南

4、積極信念+前瞻戰(zhàn)略，企業(yè)家現(xiàn)金流自救心法

疫情發(fā)生以后，特別是3月份以來，中小微企業(yè)受到了很大沖擊。中小微企業(yè)是解決就業(yè)的基本盤，建議國家出臺針對中小微企業(yè)的大力度、定向救助幫扶計劃。但是作為企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者，你不能等著國家來救你，必須首先立足于自強自救。

自救，當然要談現(xiàn)金流問題。

現(xiàn)金流永遠是企業(yè)最首要的核心。現(xiàn)金流不僅是我們自救的應急指南，更重要的意義在于它是我們長期戰(zhàn)略的核心和頂層設計。

    現(xiàn)金流優(yōu)化的“加減乘除模型”

現(xiàn)金流的重要性遠大于收入、利潤和資產(chǎn)，要以現(xiàn)金流為指南重構企業(yè)戰(zhàn)略，重構企業(yè)的產(chǎn)品、銷售、運維體系。在疫情之下，中小企業(yè)的現(xiàn)金流應對之道應是“極度警惕、但不恐慌，系統(tǒng)性應對、團隊共同行動”。

我提煉了一個結構化方法， 現(xiàn)金流的“加減乘除模型”。

加減乘除的模型，可以讓各項工作結構化、可視化，讓董事長、總裁、高管、財務部門、業(yè)務部門、各個層級可以清楚地知道自己的職能、貢獻、責任等等，有利于公司全體上下同心、力出一孔地解決現(xiàn)金流難題，并統(tǒng)籌好短期戰(zhàn)術和長期戰(zhàn)略。

• 加法：加快資金回籠。
• 減法：減緩資金流出。
• 乘法：即外部融資，例如股權融資、債券融資、業(yè)務融資。
• 除法：徹底消除某類現(xiàn)金流的流出。

客觀地說，如果企業(yè)真的是下個禮拜就沒錢了，這場直播也解決不了什么問題，也幫不了你什么，但是我希望更多的企業(yè)是去從底層思考企業(yè)的現(xiàn)金流戰(zhàn)略，而不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

    中小企業(yè)現(xiàn)金流自救的

四個靈魂拷問

現(xiàn)金流自救，做好“加減乘除”模型，必須在戰(zhàn)略層面堅決做到“聚焦戰(zhàn)略”，有效避免資源的浪費和錯配。相信沒有企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者會反對聚焦戰(zhàn)略，但如何真正做到聚焦戰(zhàn)略呢？

為了實現(xiàn)中小企業(yè)聚焦戰(zhàn)略，需要進一步回答盛景提出的四個“盛景天問”，它既解決中小企業(yè)當下的自救，也解決中小企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

這四個問題， 首先要能清晰準確地表達出來，很多企業(yè)對這四個關鍵問題都是稀里糊涂的，非常模糊的； 其次，要能實現(xiàn)“一致性”，即四個問題的答案要能夠相互協(xié)同、保持一致，避免錯配，形成“企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)化”； 第三，這個答案還需要有正確性或先進性，即你選擇的核心客戶核心需求是市場夠大的、有發(fā)展前途的，至少能讓你的企業(yè)活得很滋潤，即所謂“選對池塘釣到魚”； 最后，這個答案還需要“與時俱進”，跟上時代的變遷與動態(tài)發(fā)展。

清晰表達、一致性系統(tǒng)化、正確性、與時俱進，這是企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者回答這四個連環(huán)問題的要求。

第一個問題，企業(yè)的核心客戶是誰？新形勢下要不要發(fā)生變化？

這四個問題是遞進，如果第一個問題答不出來，第二個問題就更難了。而很多企業(yè)的核心客戶定位是模糊的，什么客戶都想覆蓋，最后累死自己也賺不到錢。這點在盛景方法論里稱之為“一米寬”，不能“一百米寬”。

第二個問題是核心客戶的核心需求是什么？新形勢下會不會發(fā)生變化？

在新形勢下，各位企業(yè)家創(chuàng)業(yè)者可能會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營邏輯有了很大不同。當中國正在走向中速增長、U型反彈、K型分化的時候，當我們走向更高經(jīng)營彈性、經(jīng)營策略的情況下，向新經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的情況下，企業(yè)應該怎么發(fā)展？Z世代消費者會發(fā)生怎樣的變化？所以，核心客戶的核心需求，可能正在發(fā)生重大變化？這點在盛景方法論里稱之為“一百米深”。對核心客戶的核心需求，切勿只是停留在“一米深”。

所以，回顧前兩個問題， 希望企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者按照“一米寬、一百米深”的原則真正聚焦于核心客戶的核心需求。

第三個問題的難度更大了，滿足核心客戶核心需求的核心產(chǎn)品是什么？在新形勢下要發(fā)生變化嗎？

現(xiàn)實中，相當多企業(yè)是沒有明確核心產(chǎn)品的。往往核心產(chǎn)品并沒有滿足核心客戶的核心需求，你可能滿足的是核心客戶的非核心需求，結果費了老大勁，企業(yè)也做不大。更要命的是，可能滿足的是非核心客戶的需求，這是什么？“錯配”！

在今天這個時代，中小企業(yè)得有核心產(chǎn)品、有爆款產(chǎn)品，而且必須要評估它是不是滿足了核心客戶的核心需求，尤其核心客戶的核心需求是動態(tài)發(fā)展變化的，是會K型分化的，這讓這個問題更難回答。

第四個問題，核心產(chǎn)品的核心銷售系統(tǒng)是什么？新形勢下要不要發(fā)生變化？

核心產(chǎn)品的核心銷售系統(tǒng)是大客戶銷售還是渠道銷售？是顧問型銷售還是交易型銷售？是線上銷售還是線下銷售？還是混合銷售模式？這些問題在今天都要回答，難度在于這一切也都是在變化的，流量來源在變化，流量成本在變化，無論2C還是2B都在發(fā)生巨大的變化。

我相信今天在座的各位企業(yè)家創(chuàng)業(yè)者看完這四個問題，會發(fā)現(xiàn)回答得不是那么心里有底，再找你的高管團隊試一試，讓大家分別回答，再把答案打印出來對著看一看，可能慘不忍睹、各說各話。

    “盛景天天問”現(xiàn)金流自救進階指南

以上四個問題了解了后，在現(xiàn)實經(jīng)營中，我們還應該再加難度，應該把它進一步延展為“盛景天天問”，每天都要問自己、問團隊這些重要問題。

• 企業(yè)所有決策、所有行為是不是符合了前面四個核心追問？

企業(yè)所有決策、所有行為都應該圍繞前面的四個核心，核心客戶、核心需求，核心產(chǎn)品、核心銷售系統(tǒng)。

很多企業(yè)的人、財、物投資現(xiàn)狀和計劃，跟前面四個核心是弱關聯(lián)甚至沒關聯(lián)的，只有把強關聯(lián)的事情保留下來才是真正的有效投入，否則只能是浪費或者是錯配。

• 企業(yè)推行技術驅(qū)動加大研發(fā)投入，但研發(fā)管理圍繞了上述核心事項嗎？

如果研發(fā)投入在非核心客戶或核心客戶的非核心需求，你認為這個研發(fā)投入會有價值嗎？是不是應該砍掉？

• 企業(yè)的生產(chǎn)管理圍繞了上述核心事項嗎？

企業(yè)的生產(chǎn)排期，誰的貨先交、誰的后交，誰的能夠保障、誰的可能推遲，是不是圍繞了核心客戶的核心需求的核心產(chǎn)品，支撐了企業(yè)的核心銷售系統(tǒng)？

• 企業(yè)的采購管理圍繞了上述核心事項嗎？
• 企業(yè)的人力資源招聘、激勵體系、股權激勵方案、升職加薪凳，是不是圍繞了上述核心事項？

總之，企業(yè)的一切決策、一切事項都圍繞了上述核心事項嗎？

這些問題單個看都沒什么了不起。但如果你天天問自己、問團隊，不斷地訓練自己、訓練團隊，養(yǎng)成一種思維習慣和決策標準，就會發(fā)現(xiàn)你的組織戰(zhàn)斗力非常強，你一定是提效降本成果卓著的企業(yè)。

企業(yè)家、高管團隊、中層甚至員工，都應該思考什么工作是真正值得做的，什么工作其實是浪費。企業(yè)員工工作必須堅定聚焦于“圍繞企業(yè)的核心客戶的核心需求的核心產(chǎn)品和核心銷售系統(tǒng)”，除此之外都可以不做、少做，形成一種簡單高效的企業(yè)氛圍。

曾經(jīng)有一家美國戰(zhàn)略咨詢公司調(diào)研了眾多公司后提出一個非常令人震驚的結論，“相當多公司員工95%的工作與公司戰(zhàn)略無關”。也許這個數(shù)字有些夸張，但相當多中小企業(yè)的員工50%的工作都未能聚焦于“圍繞核心客戶的核心需求的核心產(chǎn)品和核心銷售系統(tǒng)”，則是有可能的，而這無疑是巨大的浪費與錯配，也必然會損耗和惡化企業(yè)寶貴的現(xiàn)金流。

    積極信念+前瞻戰(zhàn)略，企業(yè)家現(xiàn)金流自救心法

面對當下的挑戰(zhàn)，企業(yè)家不僅要自救、更要自強，自救的目的是自強。

現(xiàn)在紛繁復雜的信息非常多，各種直播、講座也特別多，傳遞了不少焦慮的狀態(tài)，一些企業(yè)家也在朋友圈抱怨。我不反對但是不鼓勵企業(yè)家在朋友圈抱怨，你發(fā)出抱怨的時候我相信你會有各種各樣的考慮，但是你的高管團隊看到了，高管會怎么想？你的員工看到了，員工會怎么想？你的客戶、你的供應商、給你發(fā)放銀行貸款的資金方看到了，他們會怎么想？

自強自救，首先要有積極心態(tài)。

當年哈佛大學最受歡迎的一門課程叫《幸福的方法》，作者是泰勒博士，他還有一門課程叫《積極領導力》。盛景把這兩門課程引入到國內(nèi)，我十多年來一直在學習和修行“積極心理學”，深感作為企業(yè)家要有一種積極信念。

我特別贊同吳曉波老師講的一句話 “疫情下的企業(yè)危機，一半來自于疫情前”，疫情只是一面鏡子，最大的問題還是來自于疫情之前，它已經(jīng)存在了、已經(jīng)是暗流涌動了， 我們不要把所有問題歸結于疫情，否則你就浪費了這樣一場危機。

作為企業(yè)家創(chuàng)業(yè)者，改革或變革都有非常大的難度和挑戰(zhàn)，沒有外部強有力沖擊，可能還下不了決心。今天在直播間感到迷茫、痛苦的企業(yè)家，我強烈建議大家是不是下決心做出一些重大變革？

自強自救，信心來自前瞻的戰(zhàn)略。

企業(yè)光有應急性戰(zhàn)術還遠遠不夠，企業(yè)更需要的還是前瞻性的變革，就是“從未來看現(xiàn)在”。應急性戰(zhàn)術變革是從當下出發(fā)，兩者融合起來，結合起來，這才是中小企業(yè)成長的解決方案。

當下最重要的是把現(xiàn)金流抓好，而且既要治標，更要治本。所以一定要借這一次足夠痛的契機把現(xiàn)金流的問題進行全面地整改。我一再強調(diào)， 不只是戰(zhàn)術層面，而是要回到戰(zhàn)略，要上升到戰(zhàn)略層面，一定要回到“戰(zhàn)略重構”，就是你的產(chǎn)品體系、你的銷售體系，你的運營體系都需要重構，聚焦于前面提到的“一米寬、一百米深”，從而徹底重構你的現(xiàn)金流戰(zhàn)略。

“堅定的信心只能來自于堅定的希望”。各位企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者你們要自己建立你的自信，重建你的信心，建立高管團隊和員工的信心，建立你的客戶、你的供應商、貸款銀行等你的利益相關者的信心。

信心到底從哪里來？包括你的員工、你的合作伙伴他們從哪里看到信心？歸根結底取決于“堅定的希望”，你對于未來有沒有堅定的希望。我一直講“從重大機會出發(fā)，做長期主義者，不做機會主義者”，這樣才可能事半功倍。

把握機會是所有企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者都會關注的事情，尤其很多第一代企業(yè)家，對這一點是相對敏銳的，但是很多人卻變成了一個“機會主義者”，沒有成為一個“長期主義者”。比方說盛景做投資時也非常關注IPO，但這不是我們的決策標準，如果僅因為企業(yè)能IPO，我們就投資了，這就是“機會主義者”。如果是“長期主義者”， 我衡量投資項目的標準永遠是被投企業(yè)內(nèi)在價值的成長，五年八年不能上市、中國的IPO暫停，我們持有這家企業(yè)的股票也是踏實的，因為它內(nèi)在價值是在持續(xù)增長的。

不是我不想掙快錢，而是安全掙快錢的機會少之又少，甚至所謂掙快錢甚至往往是陷阱，所以要用更長期的角度掙一個相對安全的大錢。不是我自己多么清高，或者自視過高，而是我恰恰認為做不到安全地掙快錢，沒這個能力或者運氣，所以我只能老老實實掙長期主義的更安全的收益。

希望各位企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)經(jīng)營中要站得高、看得遠、想得全，從重大機會出發(fā)，做長期主義者，不做機會主義者。所謂“人無遠慮，必有近憂”，企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者只有把未來的戰(zhàn)略問題想清楚了，從未來看現(xiàn)在，才能產(chǎn)生堅定的希望，才能產(chǎn)生堅定的信心，才能解決當下的現(xiàn)金流挑戰(zhàn)。

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