來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨彼得·德魯克

每個人都有諸多短處，組織當然不可能幫助人們去克服短處，但可以讓這些短處變得無關緊要。組織的任務就是把各人的長處變成構件，組合在一起去取得績效。

那么，有效管理者怎樣才能做到用人所長呢？

管理者要讓長處富有成效，碰到挑戰(zhàn)的第一個領域就是用人。

有效管理者從來不問：

“他跟我的關系怎么樣？”

“這個人不能做什么？”

他們問的是：

“這個人可以做出什么貢獻？”

“他做什么做得特別好？”

他們用人時看的是一個人在某個重要領域出類拔萃，而不是在各個方面都過得去。

因此，管理者除非能夠識人所長，并且努力讓長處富有成效，否則一定會受制于此人之所不能，受制于妨礙此人取得績效和有效性的各種缺點、短處和缺陷。用人不立足于長處，只關注短處，就會造成浪費—誤用，甚至是濫用人力資源。

那么，有效管理者怎樣才能做到用人所長呢？他們總體上遵守以下四條法則。

    確認職位設計是否合理

職位不是由自然或者上帝創(chuàng)造的，而是由非常容易犯錯誤的人設計的。于是，他們總是非常警惕，擔心出現“無人勝任”的職位，也就是根本不適合常人擔任的職位。

這樣的職位很常見，它寫在紙上看起來非常合情合理，但就是無人可以勝任。任職者之前績效良好，但到了這里干個一年半載就吃敗仗，換了又換，無一例外。

幾乎毫無例外，這個職位最初是為了某個特殊人物設計的，是按照他獨有的特點量身定制的，需要任職者具備某些罕見的性情，但問題在于人們雖然可以學習截然不同的知識，掌握千差萬別的技能，卻很難改變自己的性情，于是這樣一個需要多種不同性情的職位就成了一個“無人勝任”的職位，一個坑人的職位。

解決的辦法很簡單：任何一個職位，如果連續(xù)挫敗了兩三個人，而他們在之前的職位上都干得很出色，那就必須認定這是一個常人無法勝任的職位，必須重新設計。

以市場營銷為例。幾乎所有的營銷學課本都下結論說，銷售管理與廣告、促銷不可分割，應當由同一位營銷高管負責。大型全國性消費品公司的實踐卻證明，這個全面營銷管理職位是常人無法勝任的。它既需要非常有效的一線銷售（推動貨物流通），又需要非常有效的廣告和促銷（打動人），做好這兩項工作需要截然不同的個性，它們很難在一個人身上共存。

因此，有效管理者首先要做的，就是確認職位設計合理。

如果經驗告訴他設計并不合理，他不會試圖去找個天才來擔任此職，而是會重新設計。他明白，組織面臨的考驗不在于找到天才，而是要有能力讓平凡人做出不平凡的績效。

    讓每一個職位都富有挑戰(zhàn)性

用人所長的第二個法則是讓每一個職位都富有挑戰(zhàn)，而且職責范圍足夠大。

它必須富有挑戰(zhàn)，可以充分發(fā)揮任職者的長處。它的職責范圍要足夠大，能讓與此相關的長處取得豐碩的成果。

不過，大型組織大多不這么做。它們傾向于把職位劃小—只有員工是專為在特定時點取得特定績效而設計和加工的，這樣做才是合理的。

實際上我們只能按照員工本來的樣子用人，而且除了最簡單的職位之外，職位的要求總會發(fā)生變化，并且經常是突然變化，這時“完美之選”也就變得不再適合。只有一開始就把職位設計得富有挑戰(zhàn)，職責范圍也足夠大，才能讓任職者能夠在情況發(fā)生變化之后適應新的要求。

這個法則特別適用于初入職場的知識工作者。

無論他的長處是什么，都應該有機會得到充分發(fā)揮。他在第一份工作中樹立的標準，會成為他職業(yè)生涯的指引，成為他衡量自身及其貢獻的標尺。無論對這些職場新人，還是對他們的同事和上司，最重要的都是發(fā)現他們真正能做什么。

對職場新人來說，同樣重要的是盡早判斷自己是不是真正選對了地方，甚至是不是選對了職業(yè)。

年輕時換工作容易，至少在能夠接受人員流動的西方國家是這樣的。但是，只要在某個組織待長了，例如十年甚至更久，換工作就會越來越難，如果有效性還不高，就更是如此。因此，年輕的知識工作者應當盡早思考：“這個職業(yè)和這個地方適合發(fā)揮我的長處嗎？”

職位過于狹窄且能力沒有受到挑戰(zhàn)的那些年輕的知識工作者，不是選擇離開，就是很快墮落為早衰的中年人，尖酸刻薄、玩世不恭、碌碌無為。

而各個地方的管理者都在抱怨，很多激情似火的年輕人很快變成了燃盡的廢柴，其實這些管理者自己才是罪魁禍首，因為正是他們把年輕人的職位設計得過于狹窄，澆滅了年輕人心中的熱火。

    關注每一個人的長處

有效管理者明白必須從思考人有什么長處入手，而不是從思考職位有什么要求入手。

這意味著這種思考很早就要開始，而不是臨到要做填補職位空缺的決策時才去思考并受到這個決策的干擾。

這就是考評機制（appraisal procedures）廣為使用的原因。考評是定期對人員，特別是對知識工作者做出評判，目的是在需要決定某個人是否適合某個職責更大的職位之前，形成考評結論。

但是，盡管幾乎每個大型組織都設有考評機制，但真正用起來的沒幾個。

太多的管理者聲稱，自己每年對每個下屬至少做一次考評，但自己從來沒有得到過上級的考評。太多的考評表格躺在檔案夾里，真正到了做任用決策的時候卻無人問津，形同廢紙。特別是，本來指望上級能夠坐下來，跟下級好好談一談考評發(fā)現的情況，但實際上沒有談話，幾無例外。

然而，“考評談話”才是整個考評機制的關鍵所在。

但是，上級如果按照考評的要求專注于下級的短處，會破壞他在處理上下級關系時應有的正直，因此許多管理者違背組織的政策不去開展考評，他們的直覺是完全正確的。

由此可見，使用考評的管理者那么少是不足為怪的?？荚u是一個錯誤的工具，既用錯了地方，也弄錯了目的。

考評及指導思想還過于關注“潛能”，但經驗豐富的人明白，我們無法在一個人做事之前或者針對他完全沒有做過的事去評估他的潛能。

我們能衡量的，只有績效。我們應該衡量的，也只有績效。這是把職位設計得大且富有挑戰(zhàn)的另一個原因，也是必須思考清楚人要對所在組織的成果和績效做出什么貢獻的原因。這是因為，只有對照具體的績效目標，才能去衡量一個人的績效。

管理者總歸需要某種形式的考評，否則就要臨到填補職位空缺的時候才去對人員做出評價—這個時機是錯的。

于是有效管理者通常會想出全然不同的考評形式?？荚u首先是列出期望考評對象在舊職和現職做出什么樣的重大貢獻，以及對照這些目標取得的績效，然后思考以下四個問題：

（1）他在哪個方面已經做得很好？

 

（2）所以他可能在哪個方面做得很好？

 

（3）他要想充分發(fā)揮長處還需要學會哪些東西？

 

（4）如果我有兒女，愿意送到他手下去工作嗎？

a.如果愿意，為什么？

b.如果不愿意，為什么？

這種考評顯然比普通考評要挑剔得多，但它關注的是人的長處，是從這個人能做好什么事開始的，將其短處則視為充分發(fā)揮長處以及取得成就、取得有效性和實現目標所面臨的局限。

    要想用人所長，就要容人所短

有效管理者清楚，要想用人所長，就要能容人所短。

因此，有效管理者在選人時思考的是：

“這個人在某一個重要領域有長處嗎？這個長處跟他要完成的任務相關嗎？如果他在這個領域做得很出色，能產生重大成果嗎？”

如果答案是肯定的，那就做出決策，任用此人。

有效管理者能力必須用到具體任務中去才能產生績效。他們從不泛泛地談“能人”，談的總是某個人就某項任務而言是不是“能干”。他們總是針對一項任務去尋找所需要的長處，以卓越為目標做出任用決策。

職位出現空缺時，只提拔那個已經用績效證明最適合這個職位的人，這必須成為用人的鐵律。

所有違背這條原則的說辭，例如“這人少不了”“這人不會得到接納”“這人太年輕”“我們從不把沒有現場經驗的人安排到這里來”，都不應加以理會。我們不僅要給各個職位找到最好的人，而且這也是那些已經用績效證明自己的人應得的機會。

上級不僅對下級的工作負有責任，而且手握影響下級前途的權力，因此讓長處富有成效不僅是上級有效性的一個要件，更是上級的一項道德義務，是其擁有職權和擔任職務的責任所在。相反，盯著短處不放，不僅愚蠢，而且不負責任。

發(fā)現每一個下級的長處并通過它取得最大成效，不僅是管理者對組織負有的責任，更是對下級應盡的義務。組織必須設法讓個體發(fā)揮長處，并且突破局限和短處，取得成就。

這一點越來越重要，而且是至關重要。

    最后的話

如今，知識工作的類型多得讓人眼花繚亂，知識工作者的就業(yè)選擇也同樣多得讓人眼花繚亂。幾乎每一個知識領域都能在某個組織，特別是在企業(yè)和政府機構找到用武之地。

這帶來兩個方面的變化：

其一，每一個人都可以努力去尋找最適合發(fā)揮自己能力的知識領域和工作類型，不再需要像不久之前那樣去適應既有的領域和類型。

 

其二，做出這個選擇對年輕人來說越來越難，因為他們沒有掌握足夠多的信息，對自身和機會都了解不夠。

這就讓引導個人發(fā)揮自身長處變得遠比過去重要，也讓組織的管理者專注于發(fā)現同事和下級的長處并讓這些長處富有成效變得重要。

總之，在這個知識工作時代，用人所長對管理者自己及其供職的組織取得有效性至關重要，對每一個知識工作者和整個社會也同樣至關重要。

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