來源丨筆記俠（ID：Notesman）

分享嘉賓：干嘉偉 ，高瓴資本運(yùn)營合伙人，美團(tuán)“互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)”校長，前美團(tuán) COO，前阿里巴巴銷售副總裁，阿里巴巴第 67 號員工，中供鐵軍代表人物，人稱“阿干”。2011年，經(jīng)王興6次邀請，干嘉偉加入美團(tuán)擔(dān)任COO，之后他帶出一支強(qiáng)大的地推鐵軍，使得美團(tuán)在十年前最驚心動魄的“千團(tuán)大戰(zhàn)”中脫穎而出。他后來仍然在美團(tuán)與大眾點(diǎn)評合并后的團(tuán)隊(duì)整合中，扮演重要角色。

當(dāng)一個人身經(jīng)百戰(zhàn)、千戰(zhàn)后，他的刀法便成了一本無字的“武林秘籍”，人人都想窺見其中玄妙。小編整理了他關(guān)于商業(yè)、銷售、戰(zhàn)略和人才等方面的55條講話，希望對你有所啟發(fā)。

    關(guān)于商業(yè)思維

1.一個企業(yè)最核心的能力是什么？是做同樣的事，你比別人做得更好，這才是最重要的能力。

2.一般來說，生意本身和你聰明與否、努力程度沒有關(guān)系，潛在市場是客觀存在的物理世界。

3.一個企業(yè)要時(shí)刻牢記，運(yùn)營是生存的根本。

4.我們怎么樣去理解一個生意，怎么樣去制定目標(biāo)，這是一個關(guān)乎企業(yè)生死的問題。

5.很多時(shí)候，我們都把“戰(zhàn)略”當(dāng)成一個名詞，但在企業(yè)經(jīng)營中，“戰(zhàn)略”更應(yīng)該被當(dāng)成一個動詞，從企業(yè)誕生第一天一直貫穿到最后一天。

6.經(jīng)營企業(yè)，就是要每天前進(jìn)30公里，保持科學(xué)的節(jié)奏。

7.一個企業(yè)最核心最稀缺的資源不是錢，而是創(chuàng)始人的注意力。錢可以融，但是時(shí)間是不能融的。

8.只有在大的時(shí)代、大的賽道里，才可能做出一件大事。

9.企業(yè)經(jīng)營只有控制了過程，才能控制結(jié)果。

10.百團(tuán)大戰(zhàn)邀請我去美團(tuán)時(shí)，我當(dāng)時(shí)最主要思考的三個問題：這事兒大不大？這哥們兒以后能不能排到互聯(lián)網(wǎng)前十？他們是不是正好缺我？

11.太陽底下沒有新鮮事。今天的任何一個生意，你扒掉它的外殼，都有一個可能并不新鮮的內(nèi)核。

所以，到商業(yè)史中去找這件事誰做的最早、最好，它就是你學(xué)習(xí)的對象，這比你站在那里拍腦袋的效果要好一萬倍。

12.找到對標(biāo)物，然后我們就坐上時(shí)光穿梭機(jī)，去向人家學(xué)習(xí)。人家踩過的坑，總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，都可以為你所用，依葫蘆畫瓢，這是科學(xué)的方法。

13.關(guān)于企業(yè)運(yùn)營：可量化、可衡量、可追溯、可控制，這才是好的運(yùn)營結(jié)構(gòu)。

14.戰(zhàn)略，就是要做正確的事。運(yùn)營是什么？正確地做事以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。

15.顛覆式創(chuàng)新里的顛覆者，大多是從低端市場開始切入，逐步蠶食。

原來的領(lǐng)導(dǎo)者往往會說這是低端市場，不掙錢，我們不跟他們搶這么low的市場，我們專注于中高端。所有的企業(yè)，死之前都這樣。

16.好的現(xiàn)代決策體系中，CEO需要做好這三個事情：

① 組建集體決策的團(tuán)隊(duì)，打個比方說就是組織一個企業(yè)決策的陪審團(tuán)；

② 制定討論流程，就像法官要保證法庭的程序正義；

③ 確定決策參考的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，基于哪些數(shù)據(jù)來做出判斷，這就像法庭上確認(rèn)證據(jù)。

不管是公司CEO，還是事業(yè)部負(fù)責(zé)人，做好這三樣事情，決策效率都會大大提升。

17.一家公司要證明自己的業(yè)務(wù)有價(jià)值，就要有收入，否則只有兩種可能：第一，學(xué)藝不精；第二，這件事不值得干。

總之，你掙不到錢，就意味著社會不認(rèn)可你的價(jià)值。

18.互聯(lián)網(wǎng)下半場，收割流量的機(jī)會越來越稀少了，這個時(shí)候應(yīng)該往供給端走，這端的機(jī)會是永遠(yuǎn)存在的，因?yàn)橛肋h(yuǎn)要有人來生產(chǎn)。

19.企業(yè)經(jīng)營只有控制了過程，才能控制結(jié)果。

    關(guān)于管理

1.管理不是看你管過多少人，而是看有沒有掌握基本方法。真正掌握了，管500人和管5萬人沒有本質(zhì)差別。如果基本方法不對，哪怕50人也管得雞飛狗跳。

2.我有時(shí)候和一些好的投資人聊完之后很受挫，覺得自己什么都不懂。但后來想明白了為什么，就是因?yàn)樗吹谋任叶?。他把中國這個賽道所有團(tuán)隊(duì)都看了一遍，當(dāng)然比我更有機(jī)會看到好的。

那天我還在和高瓴的人說，我要是做專業(yè)投資人一定會搞“早啟動，晚分享”，查你們投資人的拜訪量，這樣才能有效發(fā)揮組織的杠桿。沒有什么天然更聰明，就是看得多。

3.我聽到很多老板說，管理嘛就是靠喝酒，一頓大酒喝下去，什么都能搞定。他們甚至?xí)f這頓酒喝得好不好，體現(xiàn)了這個團(tuán)隊(duì)有沒有凝聚力，有沒有戰(zhàn)斗力。

喝酒重不重要？重要?？墒枪夂染茐虿粔?？我認(rèn)為是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。管理本身是科學(xué)，它是講方法的。

組織架構(gòu)是硬件問題，光靠管理是解決不了的，喝酒團(tuán)建都沒用。酒桌上的口頭支持無法兌現(xiàn)，只會增加組織的溝通成本。

解決方案是，從本質(zhì)上把業(yè)務(wù)想明白，部門該獨(dú)立就獨(dú)立。這最終會為公司換來高效執(zhí)行，權(quán)責(zé)分明。

4.從職能管理到業(yè)務(wù)管理，這是一個非常大的跨越。哪怕你是一個非常有經(jīng)驗(yàn)的職能管理者，管過幾千人的團(tuán)隊(duì)，也不意味著你就可以順理成章地孵化出一個5個人的獨(dú)立業(yè)務(wù)，二者的能力要求完全不一樣。

5.管理是件追求確定性的事情，管理杠桿不一定要自己去發(fā)明一個很牛的東西，是要把最好的找出來進(jìn)行復(fù)制。即，只要讓 80% 的人達(dá)到最好的那個人 80% 的水平，生活就能很幸福。

    關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略

1.選擇對手很重要，只有跟上行業(yè)NO.1的節(jié)奏，才有可能擺脫贏家通吃的噩夢。

2.企業(yè)的戰(zhàn)略可能并不總是那么清晰的，有時(shí)甚至是混亂、糾結(jié)，常常是跌跌撞撞摸索著往前走。

3.好的企業(yè)都是死干、活干、巧干、狠干，加點(diǎn)運(yùn)氣，才能做成的。

4.一個好的戰(zhàn)略方向，做到60分的戰(zhàn)略執(zhí)行，就會有不錯的收獲，但是大多數(shù)企業(yè)的問題是在戰(zhàn)略層。

5.絕大多數(shù)企業(yè)都是自己折騰死，而不是被別人搞死的，這就是在戰(zhàn)略執(zhí)行上出了很大問題。

6.在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)，別瞎折騰。最近看到很多企業(yè)動不動就講要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，動不動就 all in，一年 all in 好幾次。如果是真的 all in，一年幾次是很嚇人的，對組織傷害很大。

7.做企業(yè)需要執(zhí)行落地。我把執(zhí)行分為兩種，“戰(zhàn)略執(zhí)行”和“戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行”。

戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行環(huán)節(jié)出問題很正常，就像頭痛感冒，都是小毛病。但在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)很多時(shí)候都是生和死，是做企業(yè)最有價(jià)值的地方。

8.除了“戰(zhàn)略執(zhí)行”和“戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行”，創(chuàng)業(yè)還有一些常見的思考方式。

第一是縱向和橫向的整合。

做平臺就是要橫向整合，但是早期不具備條件時(shí)，可能就需要先縱向整合，從一個業(yè)務(wù)出發(fā)。

比如美團(tuán)外賣，我們先解決吃的問題，把這個業(yè)務(wù)做起來之后，再把配送養(yǎng)起來，等組織能力溢出之后才能成為一個送衣服、藥品等所有物品的平臺。

第二就是聚焦。

一個企業(yè)最核心最稀缺的資源不是錢，而是創(chuàng)始人的注意力。錢可以融，但是時(shí)間是不能融的。

第三是波特競爭戰(zhàn)略。

雖然名為“競爭戰(zhàn)略”，但是我認(rèn)為這是企業(yè)戰(zhàn)略一個基本方法論。波特競爭戰(zhàn)略把世界上所有企業(yè)分成三類：

第一類做差異化產(chǎn)品，比如奢侈品、蘋果；

第二類做成本領(lǐng)先產(chǎn)品，比如中國制造、亞馬遜、美團(tuán)；

第三類做聚焦類產(chǎn)品，比如聚焦某一群體。

選擇成為哪一類企業(yè)，一方面跟業(yè)務(wù)本身性質(zhì)有關(guān)，另一方面跟競爭狀況也有關(guān)系。

王興最早就把美團(tuán)定義為“成本領(lǐng)先”的企業(yè)，所以才有“三高三低理論”，美團(tuán)的學(xué)習(xí)對象因此是成本領(lǐng)先企業(yè)典范亞馬遜。

第四是巴菲特的四大護(hù)城河。品牌、轉(zhuǎn)移成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢。

有護(hù)城河的企業(yè)不容易被跨界打劫，比如美團(tuán)酒店。相比大象一樣的攜程，當(dāng)時(shí)的美團(tuán)酒店就是一只耗子。

但我們的優(yōu)勢是，在一張電影票、一份盒飯或外賣套餐上便宜20塊錢就能獲客，而攜程的同期獲客成本已經(jīng)超過200塊錢，這就是美團(tuán)酒店的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢。

9.戰(zhàn)略很重要，指的是戰(zhàn)略能力很重要，而不是制定出來的某個戰(zhàn)略，因?yàn)?strong>戰(zhàn)略本身是沒有秘密的，你想做什么，只要別人不傻，最多幾個月就想明白了。別指望靠一個idea、一個只有你看到而別人沒看到的機(jī)會去贏。

10.看生意本身的機(jī)會有多大，可以用“三層四面”分析法。

四面是所有生意都可以拆分成客戶數(shù)、頻次、客單價(jià)、貨幣化率。三層指市場現(xiàn)狀、在線率和市場占有率。

這個思考方向不見得最好，但比較保險(xiǎn)，從上到下，沒有因素重疊或者漏掉。

11.組織能力涵蓋廣泛，但對于所有公司來說，其中的戰(zhàn)略能力毫無疑問是第一位的，這包括學(xué)習(xí)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、融資、營銷、文化等等方面。

從我的經(jīng)驗(yàn)來看，一個創(chuàng)業(yè)公司只要清晰認(rèn)識并建立其中最核心的3-4個組織能力，就能戰(zhàn)勝賽道里大多數(shù)的競爭對手。

無論看王興對整個互聯(lián)網(wǎng)的理解，還是看他的技術(shù)出身，這個人都是靠譜的。

12.只要賽道有機(jī)會，成的概率比較大。事兒大、人靠譜，這個事情就值得做。

13.一個生意可以從時(shí)間、空間、業(yè)務(wù)幾個維度去解構(gòu)。

比如美團(tuán)在最初時(shí)如何選擇城市站點(diǎn)，就是在時(shí)間和空間這兩個維度進(jìn)行了解構(gòu)?？茖W(xué)解構(gòu)，設(shè)定目標(biāo)，是運(yùn)營開展的前提，對企業(yè)來說是生死攸關(guān)的事情。

14.一家公司是怎樣的，一定跟創(chuàng)始人有關(guān)，像HR或是財(cái)務(wù)等職能，都只是在他們的專業(yè)領(lǐng)域落地或放大你的想法，但不是改變，因?yàn)楣臼悄愕?，不是別人的。

15.對于創(chuàng)業(yè)公司而言，“354”更有意義，即3個人干5個人的活，拿4個人的錢。

需要付出比同行更多，但是如果能達(dá)到要求，就可以拿到有足夠尊嚴(yán)的收入。而且經(jīng)過這樣的訓(xùn)練，以后在市場上的身價(jià)不一樣。

    關(guān)于銷售

1.把銷售干好，絕不僅僅是大家看到的整天打雞血、喊口號，關(guān)鍵是要把業(yè)務(wù)邏輯、系統(tǒng)制度梳理好。

2.執(zhí)行力對銷售是非常重要的，但它是一個必要不充分條件。

3.銷售里很多東西是不可復(fù)制、不可規(guī)模，甚至不正確的。比如運(yùn)氣好、天賦異稟或是長得帥、有資源，這都是不可復(fù)制的。如果把這些作為榜樣，對團(tuán)隊(duì)可能是一種打擊。

4.對于大規(guī)模團(tuán)隊(duì)的銷售而言，“狂拜訪、狂上單”這6個字很明確，關(guān)鍵動作（拜訪）和結(jié)果指標(biāo)（上單）都有了，態(tài)度也有了，就是“狂”。 要足夠簡單，不要繞彎子。

5.我當(dāng)時(shí)在美團(tuán)做銷售的邏輯是，找到值得并且可以復(fù)制和規(guī)?；匿N冠，再通過管理把它復(fù)制到其他人身上。

無論質(zhì)量如何，銷售業(yè)績和供給的相關(guān)系數(shù)是最大的。

之后就在一些城市驗(yàn)證，開放供給，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果很好，再把它放大。

2012年，我們狂拜訪、狂上單，到2013年就是狂拜訪、狂開店。同樣的方案，競爭對手要在一個禮拜之后上線，我們當(dāng)天能上線，這就是生與死的差別。

但是從那之后，我們走電商路徑，無限供給。當(dāng)然，無限供給會存在“貨架成本”，所以之后的任務(wù)就是優(yōu)化工具，要銷售自己寫單子。

當(dāng)時(shí)我們一年降了四次提成，你們（銷售）肯定在心里罵我，但是大戰(zhàn)拼的就是效率。

在單子里省的每分錢都能用來購買流量，銷量就能更高，市場份額就能多一分，然后會有更多的單子，這能形成正向循環(huán)。

我剛?cè)サ臅r(shí)候，美團(tuán)市場份額比10%多一點(diǎn)，在我們發(fā)現(xiàn)并實(shí)踐規(guī)律之后，2012年3月的市場份額就超過了13%，到2012年終的時(shí)候，到了18%。

這個游戲是成本領(lǐng)先、效率領(lǐng)先，所以我們鐵定贏，其它同行沒有任何機(jī)會。

6.銷售常常要“打仗”，戰(zhàn)爭的輸贏往往取決于中軍帳、參謀部，作戰(zhàn)方案和完善系統(tǒng)決定了部隊(duì)的質(zhì)量與戰(zhàn)爭的勝負(fù)。

    關(guān)于人才

1.把最好的人用到最好的地方，在現(xiàn)實(shí)執(zhí)行中會遇到很多困難，但只要長期堅(jiān)持才會看到它累計(jì)的價(jià)值。

2.管理人員最輕松，卻最有挑戰(zhàn)的一件事是，讓你的每個直接下屬，在能力和意愿上不比你差。

3.要靠一個好的機(jī)制培養(yǎng)出優(yōu)秀的員工，清晰定義“優(yōu)秀”，設(shè)計(jì)好制度，基本管理做好，員工就會成長，好的員工自己就會冒出來。

4.不少管理人員都很迷信價(jià)值觀，會覺得阿里的價(jià)值觀有效，想向阿里學(xué)習(xí)，其實(shí)這都是在把價(jià)值觀拿來掩飾他們管理不到位。

這個就是借假修真。只有你的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)了，你才能掌控更大的業(yè)務(wù)，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

6.review是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、提升下屬一個最重要的方法。說白了，它就是上級在幫著下級對標(biāo)。上級講一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下級聽一下，然后手把手輔導(dǎo)他。培訓(xùn)也是個有效的方法。

管理上有效的方法就那么幾個，大家都知道，只不過看誰在堅(jiān)持做那些真正有價(jià)值的事。

7.選拔人才屬于“戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行”的組織能力建設(shè)。

我們對團(tuán)隊(duì)的管理也出過很多問題，包括招聘。人才招聘容易出問題，關(guān)鍵是因?yàn)槿鄙僮鴺?biāo)。

什么叫缺少坐標(biāo)？就是我不知道現(xiàn)在員工水平如何，能看到一個人的一堆毛病，但他做得不錯，也了解業(yè)務(wù)，很難決定到底是要這個人還是把他換掉。

因此，我發(fā)明了一個人才三分法，即“野生純天然”、“見過好體系”和“建過好體系”。這個三分法雖然粗糙，但是簡單好用。

第一層是野生純天然。

大多數(shù)人都屬于這種。這指的是，雖然很多人看起來資深，在某個行業(yè)干了很多年，簡歷也很漂亮，但其實(shí)那些事情也許就是會客觀發(fā)生的，任何一個人在那個位置上干下去簡歷都會這么好看。

更厲害一點(diǎn)是“見過好體系”。

也就是他在業(yè)界公認(rèn)的領(lǐng)域里得到了基本的學(xué)習(xí)和鍛煉，比如我們公認(rèn)的早年阿里B2B的銷售、騰訊的產(chǎn)品、美團(tuán)的地推。

除此之外，還能在領(lǐng)域內(nèi)足夠多的聰明人中有地位。要做到這一點(diǎn)，他一定有比較強(qiáng)的組織能力和系統(tǒng)方法論。

最頂尖的配置，就是“建過好體系”。

他不僅見識過好體系，還知道橘生淮南為橘，生淮北為枳，能用系統(tǒng)方法論，因地制宜建立一個好體系。很多空降高管陣亡就是因?yàn)椴痪邆溥@一點(diǎn)能力，而僅僅照搬之前的體系。

    成功的窄門只有那么幾扇

1.在個人成長這塊，首先還是態(tài)度問題。所謂態(tài)度就是你要有欲望，或說野心，太佛系談不上快速進(jìn)步。

如果一定要講方法論，肯定要有一顆折騰的心，對自己有更高的期望。大部分人都是因?yàn)橛辛似谕?，才被逼上梁山的。只有少?shù)人追求星辰大海和幸福，而這種人里只有很少數(shù)能成大事。

王興肯定不是逼上梁山的，坦白說，我要有他的經(jīng)濟(jì)條件也就不那么努力了。

2.我認(rèn)為成功的窄門客觀上只有那么幾扇，應(yīng)該想辦法進(jìn)去。而太多人花時(shí)間思考怎樣找到一個其它更輕松的門。之前講的反復(fù) all in也是這個道理。

靠運(yùn)氣很難持續(xù)贏，很可能到最后收割勝利果實(shí)的不是你。美團(tuán)現(xiàn)在說很成功為時(shí)尚早。企業(yè)成敗和時(shí)代也有關(guān)，現(xiàn)在最值錢的兩家公司，微軟和蘋果都是1975年前后成立的。

美團(tuán)在一片很艱苦、不那么肥沃的土地上，面對中國最強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)公司阿里，大家可以假設(shè)一些偶然因素，比如不是王興，而是換任何一家其他公司做這個，它有沒有可能走到今天？

你想想也知道不可能。所以企業(yè)最重要的就是創(chuàng)始人、一把手，這是毫無疑問的，是小數(shù)點(diǎn)前面。

如果沒有把這些事情想得足夠清楚，就是贏了也是碰運(yùn)氣。比如德州，可能到最后一把被人家搞定。

3.王興也好，馬云也好，都很難復(fù)制，這個要天時(shí)地利人和。

坦白來講，最厲害的還是時(shí)代?；蛘吒讓右稽c(diǎn)，最厲害的還是地理，有什么樣的地理就有什么樣的國家，也就會有什么樣的發(fā)展規(guī)律。相比之下，個人都是渺小的。

4.關(guān)于我反復(fù)看的書是《全球通史》，這是一本關(guān)于歷史和地理的好書。

某種程度上，地理是更基礎(chǔ)的方法論，有什么樣的地理就有什么樣的國家和民族，歷史只是地理規(guī)律在時(shí)間上的延伸。

很多時(shí)候我們回頭看自己犯的錯誤，本質(zhì)上還是在一片叢林中前進(jìn)的時(shí)候，手里沒有地圖?？锤蟮膶用?，無論是地理還是歷史，都能幫你建立坐標(biāo)體系，這還是蠻有幫助的。

另外，我也非常喜歡《精益創(chuàng)業(yè)》，里面有比較可靠的方法論，尤其是對初創(chuàng)企業(yè)而言。還有講亞馬遜的《一網(wǎng)打盡》也非常好，我好多次看得眼睛濕潤、汗毛豎起。

這本書讓我變成了亞馬遜的忠實(shí)粉絲，我還買了它的股票，當(dāng)作信仰股，以后傳給下一代。

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