來源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨諸葉

前不久，商學院的同學群里，突然有人拋出一個問題，大意是：公司礙于薪酬體系留不下優(yōu)秀人才，是不是說明平庸的多數(shù)對精英個體的排斥？

沒想到，長久靜默的群突然炸了鍋，同學們紛紛跟帖，發(fā)表自己對組織問題的見解，甚至有人提議組織一場專題探討。平日聊八卦娛樂社會熱點也沒見這么熱鬧。

由此可見，關于“人”和“組織”關系的問題，大家在公司里也許嘴上不說，內心實則“積怨已久”。

很多企業(yè)嘴上講重視人才，執(zhí)行不是一回事，平時更多強調的是結果導向、業(yè)績至上，各種會議也圍繞項目進度、經(jīng)營情況匯報、討論，甚少關注“人”的維度。

如果忽略了對人的關注，很可能出現(xiàn)以下情況：

① 員工對目標缺乏認同感，工作不積極；

② 管理者對同事不夠了解，做正確的事卻用錯了人；

③ 即使結果達成，但激勵不到位，造成人才流失。

所謂“人才是第一生產(chǎn)力”成了一句荒誕的口號！

    公司痛失一員大將，CEO事后追悔

一個真實發(fā)生的例子：某企業(yè)的員工離職，到競爭對手那里做出了一款很厲害的產(chǎn)品，狠狠地打擊自己的業(yè)務。CEO一打聽才知道對方的負責人是從自己公司跳槽過去的。此前，這位年輕員工在他手下干了三年，一直做著邊緣業(yè)務，兩人都沒說過話。

為什么造成這種情況？管理體系難辭其咎。很多公司的人力管理系統(tǒng)，看似設計得精巧無比流程清晰，實則僵化保守信息閉塞，對管理者識人用人的幫助有限。

我們來具體拆解下人力管理系統(tǒng)在哪里出了問題。

在和眾多CEO交流的過程中，飛書CEO謝欣發(fā)現(xiàn)了這類現(xiàn)象背后的具體原因。

1.第一個原因：

“很多CEO清楚自己公司的賬上有多少錢，現(xiàn)金流能支撐多久，接下來還能收到多少錢。但是對于公司有多少可用之才，很多管理者也是心里沒數(shù)的。那么以前的CEO如何發(fā)現(xiàn)人才？在一次次的會議上看表現(xiàn)？深入一線探訪？還是靠傳統(tǒng)的層層選拔？事實是，CEO通常能發(fā)現(xiàn)人才的閃光瞬間，但卻缺少更全面的信息支撐判斷，最終在忙碌中錯過人才?！?/span>

2.第二個原因：

“很多關鍵的用人決策，都需要績效信息的輸入，評績效的依據(jù)通常來自于直接向他匯報的高管，高管的信息又來自中層，員工是否善于包裝又占了很大因素。信息就這么層層包裝，層層過濾，管理者很容易被層層信息所蒙蔽，也使CEO無從判斷?！?/span>

所以，面對上述提到的人才流失遺憾，飛書CEO謝欣說：“一個人在這個公司的表現(xiàn)并沒有很好，去別的公司或者創(chuàng)業(yè)卻取得巨大成功，這就說明他并不是你公司的人才，因為你沒有正確理解和用人?！?/strong>

眾所周知，字節(jié)跳動有個理念——“像打造產(chǎn)品一樣打造公司”。

優(yōu)秀的公司要做好“三個輸入”：1）資本輸入；2）機會/信息輸入；3）人才輸入。

其中，最重要的是人才輸入。

公司的輸出（利潤、服務、產(chǎn)品），取決于輸入的質量。很多企業(yè)在評估人才時，沒有足夠的信息輸入，僅憑上下級的層層傳遞，管理者很容易被蒙蔽，造成對人才的錯判。

一般而言，企業(yè)定了制度和流程，按部就班去執(zhí)行就好了，但作為一家以技術見長、擅長打造產(chǎn)品的公司，字節(jié)會思考如何用工具輔助制度的執(zhí)行。

2016年謝欣負責HR工作時，曾經(jīng)手繪過一張300人的組織架構圖，用20臺裝有Excel模板的電腦一人一臺整理數(shù)據(jù)給CEO匯報員工加薪方案……這樣做的問題是過于繁瑣，他意識到用Excel表格管理人才，是絕對不可能的，必須借助管理工具才能做好“人才輸入”，即從做 HR 到做 HR 產(chǎn)品。

當時，字節(jié)內部試用了主流的幾款辦公產(chǎn)品，折騰好幾輪反饋都不理想，于是研發(fā)了飛書people，人事相關的業(yè)務全部放在 People 系統(tǒng)里，從投遞簡歷開始，包含招聘、評價、激勵、培養(yǎng)的全周期管理。

謝欣可能是字節(jié)內部唯一一個既做過CTO又做過CHO的CEO。這些年字節(jié)員工規(guī)模從幾千人增加到10萬多人，估值超2萬億元。

他親歷整個過程，最深的感觸是，關于組織和人才管理的一切都值得用數(shù)字化重做一遍，更好的人力管理系統(tǒng)，能夠支持管理者更快、更好地做出團隊決策。

    優(yōu)秀的組織，人與事互相促進

1.對稱面試信息，避免招錯人

如果你做過HR或面試官，可能會發(fā)現(xiàn)，每一輪面試幾乎都是從0了解候選人，甚至一邊看簡歷一邊提問，很多問題都是重復的。而且多輪面試，各個職級的面試官不知道彼此的意見和看法。

一個面試官的誤判導致業(yè)務招錯人，貽誤戰(zhàn)機，浪費成本，這樣的現(xiàn)象時有發(fā)生，直到候選人入職半年，管理者發(fā)現(xiàn)他不勝任，悔之已晚。

借用飛書people，管理者不再各自為戰(zhàn)，你不僅能看到候選人的簡歷、作品等，還能看到題庫推薦給你的備選問題、前幾輪面試官對候選人的評價。這樣以來，管理者對候選人的真實水平就有更多視角的評估，最大限度排除不合適的選人。

據(jù)了解，字節(jié)跳動員工人數(shù)從幾千人增加到11萬人，每年面試場次超過100萬，其中90%都是線上完成的?；谌绱舜笠?guī)模的招聘，字節(jié)在選人層面的洞察都沉淀了飛書people上，幫助企業(yè)管理者選好人、招對人。

2.對的人，用在對的地方

為什么同樣一個人，在這家公司不行，換一家公司卻如魚得水？

管理學是這樣定義員工績效表現(xiàn)的，所謂“績效”是人在組織里的行為，績效高低不僅取決于員工本人的意愿和能力，也取決于組織是否把員工放在合適的位置。

在飛書people系統(tǒng)里，員工的直線上級、上級的上級能夠清晰地看到員工的履歷和績效信息。這給高層管理者發(fā)掘優(yōu)秀的一線員工創(chuàng)造了極大的便利。

飛書總裁張楠當年找某個新業(yè)務負責人時，飛書就幫了大忙。他觀察到公司內一位數(shù)據(jù)分析師很有洞察力，順手在飛書點開資料頁，發(fā)現(xiàn)這位分析師績效一直出色且做過相關領域工作，正是他在找的人。

后來這位分析師上任，很快把新業(yè)務帶上了正規(guī)，目前管理上百人團隊。

看似一個不經(jīng)意的選擇，背后是數(shù)字化工具的推動。

作為后臺支持部門，HR的工作到底給組織創(chuàng)造多大貢獻？一直很難量化，但在今天，我們看到數(shù)字化滲透到人事工作中，能夠讓人的價值浮出水面，把對的人用在對的地方。

3.讓OKR更落地，讓戰(zhàn)略充分執(zhí)行

作為不確定時代的管理方式，OKR被越來越多企業(yè)應用。遺憾的是很多企業(yè)CEO、管理者讀了不少指導書、上了各種培訓班，在公司內部卻無法推動OKR落地，OKR淪為變相的形式主義。

字節(jié)跳動在創(chuàng)立初期也經(jīng)歷了類似階段，后來意識到，一定要讓OKR融入日常使用的辦公產(chǎn)品中，因此開發(fā)了OKR功能，讓OKR進入飛書people系統(tǒng)，管理者能清晰看到戰(zhàn)略如何層層分解、執(zhí)行，重要業(yè)務的進度和完成率，誰在負責……

元氣森林引入飛書后，所有人的日歷、日報和OKR都是彼此可見、相互透明的，包括唐彬森本人。員工自下而上發(fā)起OKR，以便縱向橫向隨時聯(lián)動。現(xiàn)在“目標對齊”成了公司內部經(jīng)常說的“口頭禪”。

理想汽車在2018年推行OKR時，前10個月的狀態(tài)，創(chuàng)始人李想形容為“一團糟，如同網(wǎng)絡世界里大家各自在玩單機游戲”，后來力推OKR系統(tǒng)上線，一個月內就理順了。28個月后，該企業(yè)單月新能源SUV銷量達到市場第一。李想說，“終于看到了OKR推進的顯著效果?！?/span>

所謂戰(zhàn)略，三分靠制定，七分靠執(zhí)行。戰(zhàn)略只有被正確執(zhí)行才能顯出它的有效性，這就是系統(tǒng)和工具的作用所在。

4.讓績效評估更真實、公平

人才的“選育用留”，最后一環(huán)是“留人”，而留人的關鍵在于績效評估。張一鳴當年為什么離開微軟？他在接受采訪時一針見血，因為覺得“貢獻和回報的匹配不靈敏?！?/span>

為了讓績效評估更接近員工的真實貢獻，飛書people尤其注重績效校準，橫向比較是什么水平，縱向比較是什么水平：

1）同層級校準。老員工是否普遍比新人得分高？

2）上下級校準。高管是否普遍比一線員工得分高？

3）跨組校準。同一個事業(yè)部，前臺是否普遍比后臺得分高？

這樣對比，有助于管理者跳出個人視角，站在組織整體層面，審視每一個下屬的績效是否公正和公平。

值得一提的是，為了鼓勵員工挑戰(zhàn)高目標，people系統(tǒng)做了大膽改進：績效評估不完全參照KPI或OKR目標，而是看員工的實際產(chǎn)出是什么。這里既包含一些量化數(shù)據(jù)，比如產(chǎn)品的DAU、營收額，也包含一些不太容易量化的產(chǎn)出，比如推動一個重要項目落地的各種付出，但一定不是簡單的業(yè)績完成率。

看到這里，你可能有一個疑問：為什么飛書不甘心只做一款開會場景下的辦公APP，而要花費巨大的成本和精力投在人才管理？

要回答這個問題，先看下面一張圖：

“優(yōu)秀的組織是人與事的互相促進。”

飛書CEO謝欣說，人和事互相促進，共同構成組織發(fā)展的雙循環(huán)，幫助管理者打開人才管理的“上帝視角”，隨時隨地發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，實現(xiàn)找對人、用對人、留住人，實現(xiàn)“人事合一”。

人才數(shù)字化是企業(yè)數(shù)字化的基座，人事系統(tǒng)不應只是一個記錄工具，而要成為組織管理的決策工具，真正為管理者所用。

目前，字節(jié)跳動、小米、蔚來汽車、元氣森林、安克創(chuàng)新、三一重工、理想汽車、水羊股份、得到、旭輝等先進企業(yè)都在不同的程度使用OKR、招聘、績效、人事等飛書People產(chǎn)品。

    機會紅利不再，“管理紅利”大有可為

有句話話糙理不糙：“0風口時代，豬得學會自己跑了?！?/span>

在遍地撿錢的時代，企業(yè)管理粗放一些，矛盾并不突出，而當機會減少紅利消退，各行各業(yè)進入存量博弈時，管理的有效性就至關重要。

在數(shù)字化時代，移動辦公已經(jīng)習以為常。工具有效性，直接影響了企業(yè)管理系統(tǒng)的有效性。未來的企業(yè)，誰抓住了管理紅利，誰才能建立競爭優(yōu)勢。

所幸，我們看到飛書的創(chuàng)新實踐，正在工具維度上幫助企業(yè)解決效率問題。

存量時代，我們必須問管理要效率了！

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