來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊

導語：為什么領導們常常沒時間，而下屬沒事干？這是因為下屬的猴子，跳到了領導的背上。那要怎么做呢？本文與大家探討。

前兩天，有粉絲在后臺留言問我：“Cherry，為什么我做了管理，卻成了團隊中最忙的人？”

管理者忙可以理解，因為能力越大，責任越大，一大堆事情都需要去做，你怎么可能不忙？

可是，如果團隊里就你一個人忙，其他人都很閑，那就說明你的管理出了問題。

出了什么問題？你成了下屬的“替身”，做了本來應該對方做的事情，讓下屬的猴子，跳到了自己的背上。

我想告訴你，做管理，千萬別讓猴子跳到你的背上。

    別讓猴子跳到你身上

什么是猴子？這句話是什么意思？

這其實是威廉·翁肯提出的一個有趣的管理理論。他所謂的“猴子”，指的是工作和責任。

我舉個簡單的例子：

你給下屬布置了任務，讓他寫一個項目運營方案。過了一會兒，下屬過來找你，一臉愁苦：“領導，這個事情，我該怎么做？”

你告訴他，“你讓我先我想一想，一會兒再告訴你！”

過了半小時或者一個小時，你會發(fā)現(xiàn)這個下屬就站在你的門口。然后敲你的門，并且一臉真誠地問：“領導，這個問題您想得怎么樣了？”

這時候，你可能很不解。原來是下屬的工作，怎么現(xiàn)在卻變成了管理者的工作。事實上他已經(jīng)來敦促你了，找你要解決他的問題的方案。

你只好先解決他的事情，到了下班的時間，下屬收拾東西回家了，而你的工作一點沒動，只能加班做自己的事情。

寫項目運營方案，本來是下屬身上的“猴子”，當你幫他處理工作，承擔責任的時候，這只“猴子”就跳到了你的身上。

最后，你成了下屬的替身，做了他的工作，而下屬卻成了監(jiān)督者，一直在追你的進度。

這其實是企業(yè)中很常見的現(xiàn)象，很多管理者都在承擔著下屬的工作，并且隨著位置越來越高，團隊越來越大，其身上的“猴子”也會越來越多。

但是，管理者的精力是有限的，如果你的時間被下屬大量占用，去幫助下屬解決疑難問題，你會發(fā)現(xiàn)你的時間根本不夠用，你沒有時間做那些本來該你做、且產(chǎn)生重大價值的事情。

除了犧牲了你的個人時間，你還“害”了你的下屬。

在你的“寵溺”下，下屬對你的依賴性會逐漸變成一種習慣，他們什么事情都不去做，不敢做，那就永遠也無法獲得成長。

正如德魯克在《卓有成效的管理者》中所說：管理者的時間往往只屬于別人，不屬于自己。你要讓管理卓有成效，就一定先要管理好時間。

所以，當你忙的暈頭轉向的時候，不妨停下來問問自己：我的時間花到哪兒了？我在為誰工作？我有沒有在替別人養(yǎng)猴子？

    如何解決“猴子難題”？

很多管理者之所以會陷入“背猴子”陷阱，實際上是沒有理解管理的本質，不懂得如何真正地去幫助下屬、培養(yǎng)下屬。

作為一名管理者，如何解決“猴子難題”？如何不讓別人的“猴子”跳到你的背上？你要做到以下幾點：

第一個，轉變管理意識。

很多人雖然坐上了管理的位置，但他實際上是不懂得做管理的。他認為自己包攬了下屬的工作，替下屬背猴子，這是為下屬好，這其實是害了下屬。下屬得不到成長，你自己忙得焦頭爛額，也做不出成績。

什么是管理？管理的本質是通過別人拿結果，如果你所有的事情都幫下屬干了，那么你更像是下屬，而不是一個管理者。

人才是怎么成長起來的？不是在溫室中培育的，溫室中是長不出棟梁之才的，人才一定是從不斷解決問題中磨煉出來的。

當他解決了一個難題，他的能力就上了一個臺階。當他又解決一個難題，他的能力就又上了一個臺階。

所以，你要放手讓他們去承擔責任，去做事情，不斷磨煉他們，培養(yǎng)他們，讓他們能夠獨當一面。

當然，這也并不是說，你對他不管不顧了。你要培養(yǎng)他，教會他做人、做事的標準，對他的成長負責。

第二個，明確責權利。

你的分工一定要清晰，責任要明確到人。

這個事情交給誰去做，那這個人就是第一責任人，不存在任何灰色地帶。事情做不好，問責也只在他一人身上。

當然，KPI可以幾個人共背，但主要的責任人只能有一個。如果找不到責任人，就說明職責不夠清晰。

明確職責后，要予以授權。為了做好這個事情，他可以支配的資源是什么，他可以向哪些部門尋求幫助……讓他在職責范圍內，調動資源去大展手腳，發(fā)揮聰明才智，做好要做的事情。

真正厲害的管理者，是無需事必躬親，也能夠管好團隊。就像韋爾奇說的那樣：“管得少，就是管得好?！?/span>

最后，要明確利益。當下屬做好這個事情時，他能得到什么利益?？赡苁俏镔|的，也可能是精神上的，你要去激勵他，驅動他拿到結果。

第三個，賞罰分明。

明確了責權利，然后你要賞罰分明，做得好你要獎勵，做不好要處罰。

通過績效管理，去做好獎優(yōu)罰劣，把好的標桿選出來，獎賞他，把差的人提升起來，完全不合格的開除掉。

不要以為你護短，不開掉人，下屬就會感激你。實際上，你是害了他，因為他得不到成長，同時你的是非不分，也會傷害團隊中的絕大多數(shù)人。

績效管理實際上是一種文化，它背后通過獎優(yōu)罰劣，不斷宣揚公司要什么樣的文化，選拔什么樣的人才，激勵什么，處罰什么，開除誰，其實這都是文化的體現(xiàn)。

對于一家公司，這種賞罰分明的文化，是十分重要的。

最后，總結一下：優(yōu)秀的管理者，絕不會“瞎幫忙”，不會讓下屬的猴子，跳到自己的背上。

作為一名管理者，如何避免成為員工的“下屬”？你先要轉變管理意識，真正地理解管理；然后，你要明確責權利，厘清邊界，驅動他去創(chuàng)造價值；最后，你要做好績效管理，賞罰分明。

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