來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

曾經(jīng)，有人問任正非：“為什么華為可以如此成功？”

任總給到的回答是：“華為的成功主要靠集體奮斗。”

而想要實現(xiàn)集體奮斗，首先必須要解決一個管理難題：分對錢。

因為，錢分對了，管理的大半問題就解決了。

那如何分錢，才能實現(xiàn)集體奮斗的呢？

圍繞這個主題，接下來給大家分享四塊內(nèi)容：

01. 什么是集體奮斗？

02. 為什么企業(yè)不能集體奮斗？

03. 華為如何實現(xiàn)集體奮斗？

04. 給大家的三個建議。

    什么是集體奮斗？

什么樣的狀態(tài)，是大家心目中的集體奮斗呢？

一句話簡單總結(jié)：一起干和爭著干。

什么是一起干？

·勞方和資方“一起干”。

·組織之間“一起干”。

·員工之間“一起干”。

什么是爭著干？

·主動挑戰(zhàn)高目標(biāo)，狼性十足。

·你追我趕，爭當(dāng)先進(jìn)，士氣高漲的氛圍。

看似簡單的道理，但很多企業(yè)的實際情況卻是：

“明明錢都分了，為什么大家的積極性還是不高？”

“明明錢分了不少，為什么還是實現(xiàn)不了集體奮斗？”

    為什么企業(yè)不能集體奮斗？

為什么大部分企業(yè)分錢，不能達(dá)到“一起干”和“爭著干”的效果呢？我們先來看這3個熟悉的分錢場景：

場景一：根據(jù)部門的職責(zé)發(fā)獎金。

銷售部門靠業(yè)績提成，研發(fā)和職能部門靠目標(biāo)*績效，制造/采購部門看降本。

這會產(chǎn)生什么弊端？

1.研發(fā)和生產(chǎn)響應(yīng)速度慢，產(chǎn)品成本下不去。

市場是銷售部門的職責(zé)，市場賣的好不好，和研發(fā)年底的獎金無關(guān)，與生產(chǎn)的降本目標(biāo)無關(guān)。

銷售想要推動生產(chǎn)進(jìn)度、響應(yīng)客戶需求，研發(fā)和生產(chǎn)沒有意愿回應(yīng)和支持。

同時，降本主要是生產(chǎn)部門的責(zé)任，而作為降本的源頭，研發(fā)部門，沒有動力去改進(jìn)產(chǎn)品。僅靠生產(chǎn)一個部門，成本總是居高不下。

2.天天價格戰(zhàn)，企業(yè)毛利持續(xù)降低。

銷售部門靠業(yè)績提成，為了做大市場，擴(kuò)大規(guī)模，最簡單的就是降價。最終導(dǎo)致市場規(guī)則被打破。銷售拿了很多獎金，但企業(yè)的毛利卻持續(xù)降低，甚至虧錢。

場景二：獎金與目標(biāo)或人數(shù)掛鉤。

員工有一個基礎(chǔ)獎金數(shù)，年底根據(jù)目標(biāo)達(dá)成率發(fā)放獎金，每個人的獎金加起來就是公司獎金的總數(shù)。

95%以上的企業(yè)都采用了這種分錢邏輯，但這又會產(chǎn)生什么問題？

1.博弈目標(biāo)比達(dá)成目標(biāo)更重要。

年初目標(biāo)定的越高，年底目標(biāo)達(dá)成率就越低，與其挑戰(zhàn)高目標(biāo)，不如挑戰(zhàn)老板，把目標(biāo)壓低一點，不僅一年都輕松，獎金還不少。

2.不斷擴(kuò)張人員規(guī)模，人越多，獎金包越多。

部門獎金和人數(shù)掛鉤，人越多，包越大。即使業(yè)績沒有增長，也要通過加人來顯示工作繁忙，反正加的人都由公司買單，最終公司面臨人頭控不住，不堪重負(fù)。

場景三：合伙人制分錢。

把利潤、增量及結(jié)余的費用中，拿出一定比例作為獎金分配的來源，給到一把手、經(jīng)營團(tuán)隊及部分員工。

表面上看，這個模式能很大地激發(fā)大家的積極性。但是它也會帶來一些問題：

1.重收獲、輕投入。

合伙人制等于將地盤承包到戶，地方的當(dāng)年收益和個人及團(tuán)隊的收入息息相關(guān)。

那些短期內(nèi)看不到回報、初期成本高，或者需要花時間構(gòu)建的大客戶關(guān)系，地方就不愿意投入。因為短時間收不回糧食，會影響?yīng)劷鹗杖搿?/span>

2.人員板結(jié)，流不動。

企業(yè)的糧倉、優(yōu)勢地區(qū)，每年都有很好的收益，來的人不想走了。處在好地區(qū)的管理者，就在這個地盤上一直躺贏。

而不毛之地，鹽堿地，就沒有人愿意去，因為短期內(nèi)業(yè)績很難改善，去了意味著沒有獎金。

最終導(dǎo)致人員板結(jié)，公司做不到指哪打哪。戰(zhàn)略市場、戰(zhàn)略產(chǎn)品，無人承接。

上面這三個場景，其實都是沒有解決好如下3個層面利益一致性的問題：

1.勞方與資方利益不一致。

價值創(chuàng)造出來后，資方拿的更多，勞方等候分配，或者勞方吃了很多工資獎金，資方收益年年下降。

2.部門之間利益不一致。

前中后臺力出多孔，部門都有各自利益，沒有共同的利益，很難相互協(xié)作，團(tuán)隊作戰(zhàn)。

3.個人與團(tuán)隊導(dǎo)向不一致。

激勵機(jī)制只關(guān)心個人的考核和獎金，人人都在單打獨斗，無人關(guān)心公司利益，缺少共同的目標(biāo)。

如果這3個層面的問題沒有解決好，失去了共同的利益，企業(yè)就沒有了協(xié)作的基礎(chǔ)。

    華為如何實現(xiàn)集體奮斗的？

那華為是如何分錢，來解決大家“一起干+爭著干”的問題呢？

一.簡單總結(jié)一句話就是：利出一孔，力出一孔。

“利出一孔”是確定錢跟產(chǎn)出的唯一關(guān)系。

企業(yè)的任何組織、個人的物質(zhì)來源，都來自于其創(chuàng)造的價值和業(yè)績。

企業(yè)不是福利組織，也不是事業(yè)單位，所有的錢都是組織、團(tuán)隊和個人掙來的。

同理，勞動者能分多少錢，只能從他們創(chuàng)造的價值和業(yè)績當(dāng)中去分享，沒有其他任何的渠道。

“力出一孔”指公司前中后臺所有部門齊心協(xié)力以客戶為中心，為客戶提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，才能獲得客戶的訂單和對應(yīng)的回報。

作戰(zhàn)部門是直接服務(wù)于客戶、跟客戶簽合同的價值創(chuàng)造者，可以直接從其創(chuàng)造價值里面去獲取利益。

而職能、研發(fā)部門是通過為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)來分享利益，但是利益來源也是銷售前端簽訂的合同。

所以，只有后臺和中臺部門服務(wù)好前端的市場銷售部門，為客戶做好服務(wù)，才有可能獲得利益。

二.實現(xiàn)“利出一孔，力出一孔”，頂層的核心理念在于“獲取分享制”。

任何人的獎金都是由公司業(yè)績、組織業(yè)績和個人業(yè)績共同決定的。公司不掙錢，組織沒業(yè)績，個人績效再好，個人也不會有獎金。

那么，怎么做好“獲取分享”呢？

1.首先，要解決勞方和資方共同分享的問題，即勞方和資方能不能同虧同盈。

公司的業(yè)績越大，公司拿出來分的獎金應(yīng)該越多，跟目標(biāo)沒關(guān)系，跟人數(shù)沒關(guān)系，公司業(yè)績翻番，拿出來分的獎金就應(yīng)該翻番。

如果我們的員工人數(shù)翻了翻，那么每個人分的獎金就無法增加；如果我們的員工人數(shù)跟去年還一樣，那么每個人平均分到獎金都可以翻番。

公司形成這樣的共識后，部門業(yè)績大，分到的獎金包就大；部門少用人，人人就多發(fā)獎金。

這樣各個主管就會愿意向公司領(lǐng)高目標(biāo)，因為獎金總量是跟業(yè)績結(jié)果掛鉤，沒有跟目標(biāo)掛鉤。而且部門也愿意減人，因為人少就多分錢。

2.其次，要解決前中后臺各部門之間，共同分享公司的獎金“大蛋糕”問題 。

我們一般分成兩層進(jìn)行“蛋糕”切分。

第一層叫做共同分享。

公司的整個獎金池大蛋糕出來以后，前中后臺共同來切分大蛋糕，基本分配的邏輯就是按比例去分。

公司業(yè)績越大，獎金池大，每個部門就可以多分，就解決了前、中、后臺有共同利益的問題。

第二層叫做賽馬機(jī)制。

如果第一層共同分享是社會主義的話，那第二層就是市場經(jīng)濟(jì)，在同一體系內(nèi)的部門，相互之間要賽馬，誰的業(yè)績大，誰的獎金就多。

所以整個公司從前中后臺既要解決共同利益的問題，也要從同類組織之間解決賽馬的問題，這樣每個小部門才能看到與公司的共同利益。

3.最后，要解決好個體與團(tuán)隊分配關(guān)系的問題。

而大量公司卻希望先把分配到個人的方式討論清楚，然后再去找獵物。

當(dāng)然，在這個機(jī)制下，主管和管理團(tuán)隊的指揮權(quán)也特別強(qiáng)。組織想要做新客戶，就可以指揮員工去行動。

只要組織在分配上不讓員工吃虧，那么員工就一定會圍繞組織目標(biāo)去展開工作。

    給大家的三個建議

第一個：解決好分配的長期關(guān)系。

獎金總量跟產(chǎn)出掛鉤，勞方多打糧食，員工、管理者就能多拿錢。

第二個：解決好共同分享和賽馬機(jī)制的關(guān)系。

共同分享，不能走向福利化、大鍋飯，也不能走向干好干壞一個樣。

在解決了大家的共同利益基礎(chǔ)上，還要解決讓少部分業(yè)績好的部門和個人先富起來的問題。

第三個：解決好貢獻(xiàn)和利益的關(guān)系。

很多的企業(yè)不愿意對人做評價，而是把個人所得和他所做的貢獻(xiàn)建立直接關(guān)系。

這種方式在工業(yè)時代是可以的，因為當(dāng)時的錢跟勞動產(chǎn)出是直接相關(guān)的。

但是在知識型經(jīng)濟(jì)社會里，個人貢獻(xiàn)的大小是算不出來的。比如一個優(yōu)秀的軟件工程師的一行程序，就能解決了一段程序的問題。

所以我們不能僅僅通過扣錢或加錢來解決激勵的問題。

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