來源丨領(lǐng)導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨赫爾·葛瑞格森

管理學大師德魯克說：“最重要且最困難的工作并不是找到正確答案，而是發(fā)現(xiàn)正確的問題?！?/strong>

特斯拉CEO埃隆·馬斯克也曾說：“在很多情況下，提出問題比找到答案更難。如果你能提出正確的問題，那么答案自然而然就出現(xiàn)了。”

……

眾多取得卓越成就，格局與視角寬廣的創(chuàng)新者們都關(guān)注到了“提問”的強大力量?，F(xiàn)實也證明，每一個事后被證明偉大的答案，往往都起源于一個絕妙的問題。

為什么好的提問往往比答案本身更重要？什么樣的問題是一個好問題？一個優(yōu)質(zhì)問題是如何幫助自己和團隊打破僵局，絕處逢生？

尤其在經(jīng)濟動蕩，大環(huán)境惡劣的當下，企業(yè)和管理者們面臨著前所未有的困境和挑戰(zhàn)，如何打破僵局，為公司找到新的出路和增長點，基業(yè)長青？

讓我們看看專注于領(lǐng)導力研究，被多家全球知名公司聘為創(chuàng)新、戰(zhàn)略等方面的專業(yè)顧問的赫爾·葛瑞格森，在《問題即答案》一書中的見解吧。

     “創(chuàng)新者基因” 5種行為，首當其沖是提問的習慣

麻省理工學院領(lǐng)導力與創(chuàng)新高級講師，歐洲工商管理學院教授 赫爾 ·葛瑞格森 是一位高度沉迷提問與創(chuàng)新 “神秘力量 ”的學者。再過去數(shù)十年中，他采訪了 200多位全球頂尖的創(chuàng)新者，他們無一不是尖端科技公司的創(chuàng)始人、高管等行業(yè)的先行者和真知灼見者。

葛瑞格森將這些訪談梳理成長達 260萬字的采訪文字稿，發(fā)現(xiàn)了一些關(guān)于這些人取得 “成功 ”背后的真相，并將其言之鑿鑿的付諸于《問題即答案》一書中：

第一，如果想在工作和生活中尋求更好的答案，你必須提出更好的問題；

第二，如果想提出更好的問題，你不需要寄希望于運氣或機遇，而是可以積極創(chuàng)造出孕育問題的沃土；

第三，提出偉大問題的人并非天賦異稟，人人都可以提出好問題，這種能力越磨煉越精進。

葛瑞格森還在書中講到，問題有一種奇異的力量，可以幫助我們解鎖生活方方面面的新洞見和積極的行為變化。無論大家遇到什么難題，它們都可以 指出新的發(fā)展方向，使人們走出困境。

他認為，在 “創(chuàng)新者基因 ” 的 5 種行為中，第一種便是提問的習慣。他采訪過的許多創(chuàng)新型企業(yè)家都能夠清晰地記得自己在產(chǎn)生創(chuàng)立新企業(yè)的靈感時提出的問題。

比如，邁克爾·戴爾（Michael Dell）成立戴爾公司的想法源于這樣一種疑惑： 為何電腦的價格是其全部配件價格的5 倍？“如果把電腦拆開 ……你就會發(fā)現(xiàn)里面的配件價值 600 美元，電腦的價格卻是3000 美元。 ”心存 “為何電腦價格如此之高 ”的不解，他提出的商業(yè)模式使得戴爾公司迅速成為行業(yè)的中堅力量。

創(chuàng)新型企業(yè)家喜歡考慮其他可能性，向自己、別人發(fā)問，思考當今一些被大家廣為接受的理念是否本不該如此，這也許正是訓練催化性原創(chuàng)思維的最佳方式。

    什么樣的問題是個好問題？

那么， 如何像上面那些大神們一樣，總能犀利的提出好問題？

《問題即答案》中也有相關(guān)探討，但在此之前，我們需要先弄清楚 問題的底層分類。

首先， 并非所有問題都具有相同的效力。問題有很多種，有些頗具啟示性，有些頗具指導性，而有些則貽害無窮。

布魯姆的分類法（注：該方法列出了 6 種不同層次的認知能力，從最基本的對知識的應用， 比如對信息的辨認，到復雜的分析、綜合和評價能力等）可以幫助大家思考問題在本質(zhì)上的差別，這取決于思考者的心理過程。

解決問題需要復雜的認知過程，而提取記憶則不需要。據(jù)此，學者們把問題分為 聚合性問題和 發(fā)散性問題。

聚合性問題有唯一的正確答案，比如類似于 “夏威夷的平均氣溫是多少 ”這種擁有確切答案的 “封閉性 ”問題，它可以檢測人們的知識或者邏輯能力。

另外一類是發(fā)散性問題，它答案則并不唯一，比如 “社會應該如何應對氣候變化 ”等，這類問題需要人們的 創(chuàng)新性思維。

看上去，似乎 “開放 ”優(yōu)于 “封閉 ”， “復雜認知 ”聽起來也要比 “簡單認知 ”更加高深，但事實上這些分類方式本身并不意味著價值判斷。

每個問題都有自己的價值，只是它們對應的目標不同。 如何評估問題的價值？

①好問題能消除障礙，引導新方向

如果我們的目標是通過揭示 “未知的未知 ”來發(fā)掘創(chuàng)意，或者我們認為這個世界需要更多的創(chuàng)新人才，那么我們就在進行價值判斷。 這時，最好的問題就是那些能夠激發(fā)想象力、促進改革的問題。

與此同時， 問題的好壞還取決于提問者的出發(fā)點。

比如，蘋果公司的前設(shè)計總監(jiān)喬納森·艾夫注意到， 喬布斯的注意力總會高度集中在那些亟需關(guān)注的項目上。艾夫告訴喬布斯，他對此非常欽佩，并且承認自己在這方面有所欠缺。于是，在他們的日常交往中， 喬布斯經(jīng)常問 “今天你拒絕了多少次干擾 ”，以此來提升艾夫的專注力。

這個問題本身相當高明，因為它轉(zhuǎn)換了思考的角度： 保持專注的重點不在于維持注意力，而在于拒絕干擾。

可見， 最優(yōu)質(zhì)的問題是具有催化作用的問題，它可以消除障礙（比如錯誤的假設(shè)），引導人們走向新的、更有成效的道路。

②好問題能破拆思維定式的高墻，重塑答案框架

還有些問題可以 打破禁錮人們思維的壁壘。它們會 消除思維中的某些 “固有模式 ”，打開新的探索之門。我們通常稱之為 “重塑框架 ”。

致力于創(chuàng)意和創(chuàng)新研究寫作的斯坦福大學教授蒂娜·齊莉格便是 “重塑框架 ”的大力倡導者。她提出： “所有問題都可以決定答案的框架，而改變了框架就會大大改變答案出現(xiàn)的大致范圍。 ”

她還提出， “重塑框架 ”的方式之一就是思索和你截然不同的人可能會選取的角度。 孩子的解讀方式是否會異于成人？當?shù)厝撕屯獾厝说囊暯鞘欠駮笙鄰酵ィ?/span>

人們總是沉溺于慣性思維，撞了南墻才回頭。對大部分人來說，質(zhì)疑自己知識體系的框架無異于使他們的世界天翻地覆，但創(chuàng)新者們卻熱衷于此。

特斯拉 CEO埃隆·馬斯克喜歡使用 “第一性原理 ”這個詞。他認為第一性原理就是 要摒棄所有本不該被當作已知條件的信息，直視無可辯駁的基本事實，然后重新開始推斷。

比如，特斯拉汽車配備的是輕型鋁車輪，馬斯克曾提出為什么公司要接受現(xiàn)行的 500 美元的單價的問題。在他看來，鑄鋁的價格大概是每磅 2美元，而每個車輪大概重 25磅，也就是 50美元。再加上一些成本，價格翻一番也就 100美元， 500美元這個價格絕對不合理。并以此開始重新布局。

可見， 重塑框架通常都是 “擴大框架 ”——探尋原本未被觸及的領(lǐng)域。

③鼓舞人心、激發(fā)活力：優(yōu)質(zhì)問題的必要因素

對于成功者，我們經(jīng)常問些什么問題？大部分人想要知道他們的情況： 個性、智商、生活方式或者天賦等。

這是一種常規(guī)單一的視角，大家固化的認為是上述因素幫助他們走上了人生巔峰。但其實，這種用個人案例來解讀成功的方式是行不通的 ……換個角度，只有把這些放置到其成長歷程中去重新考察，才能真正揭示其成功背后的邏輯。

這時，大家反而會豁然開朗： “啊，這聽起來很有趣。我樂意去試試 ”。

這就是我們前面提到的 “重塑問題 ”， 它也具有能激發(fā)他人的興趣和創(chuàng)造性思維，釋放人們的能量的作用，從而使大家找到新的解決方法。

如何通過提問打破僵局，絕處逢生？

可見，優(yōu)質(zhì)問題具有巨大力量 ——不僅在于它 極具建設(shè)性，賦予創(chuàng)造力，更在于它甚至可以成為夠影響一個團隊成敗與興衰的核心要素。

我們可以通過一個人的答案判斷出他是否聰明，也可以通過一個人的問題判斷出他是否睿智。

葛瑞格森在《問題即答案》中，也分享了面對僵局與絕境時，獲得優(yōu)質(zhì)提問，激活局面，打造高質(zhì)量提問團隊的策略 —— “問題風暴 ”。

“問題風暴 ”是以頭腦風暴的方式提出問題，而不是尋找答案。 這種方法可以為大家創(chuàng)造一個摒棄慣常行為準則的空間，鼓勵大家突破常規(guī)，找到困境的突破口和新方向。

舉行一次 “問題風暴 ”活動，有四個步驟：

第一步：搭建舞臺

首先，選擇一個你非常關(guān)注，能讓你心跳加速的挑戰(zhàn)（注：或是無法解決的難題、僵局）。你愿意全力聚焦這個挑戰(zhàn)，并且希望求得別人幫助。

接下來，邀請 2-3個與你在對這一問題的看法、思維模式或世界觀方面截然不同的人加入。告訴他們你陷入僵局的原因，以及這次活動規(guī)則： 第一，請大家僅貢獻問題。第二，不允許使用導入語。

同時，你要快速評估自己的情緒狀態(tài)，確定自己對即將探討的挑戰(zhàn)的感受是積極的、中性的還是消極的？活動結(jié)束后，再在進行一次評估。

第二步：生成問題

讓大家 用 4分鐘的時間進行頭腦風暴， 提出各種新奇、尖銳的問題。

這期間， 所有人都不可以批評他人提出的想法。你的目標是在紙上記下所有人的問題原話（不能過濾掉自己不喜歡或不明白的問題），這樣你至少會獲得15~20個問題。

設(shè)置時限是因為 時間壓力會迫使參與者堅持 “只提問題 ”的原則。

并且，這樣更有可能提出簡短、坦率的問題，不會過多考慮自己的資歷，也不需要做出全面的解釋或精心雕琢自己的語言。

到時間后，你可以重新評估下自己對挑戰(zhàn)的態(tài)度。如果你比 4分鐘前更加樂觀，你可以重新再來一次。

研究表明， 當人們處于積極的情緒狀態(tài)時，他們的創(chuàng)新性問題解決能力更強。

第三步：展開問題

接下來你需要獨自研究記錄下來的問題，尤其是那些提出新思路的問題。

你有 80%的概率至少會得到一個能夠重塑挑戰(zhàn)并提供解決方案的新角度的問題。 我們可以選擇幾個有啟發(fā)性的、有別于你慣常做法的問題。然后試著將它們進行拓展，思考它們的相關(guān)問題或后續(xù)問題。

此時，你可以借用豐田創(chuàng)始人豐田佐吉提出的 “5 個為什么 ”以及斯坦福教授麥可·雷伊提出的經(jīng)典方法： 問問自己你選擇的問題為什么很重要，你剛剛給出的原因為什么很重要等，來再次審視問題。

在這里，重點在于不斷拓展問題的空間，從而擴大可能的解決方案的范圍，并堅定你解決問題的決心。

第四步：專注探索，追求真相

現(xiàn)在，你起碼已經(jīng)能確認一條新發(fā)現(xiàn)的道路了。接下來不要被干擾， 要專注于如何解決問題。

你可以設(shè)計一個近期行動計劃（比如未來三周內(nèi)），羅列采取何種切實措施，來探尋新問題提出的潛在解決方案等，并確保將其付諸行動。

事實證明， “問題風暴 ”活動可以促使人們采取一系列的干預措施，以應對不良行為，讓事態(tài)有所發(fā)展。

    問題是一把鑰匙，幫你開啟新世界大門

講到這里，也許你會疑惑， 新洞見的產(chǎn)生真的有這么簡單？通過這樣一個簡短的活動，我們真可以重塑某個重大的挑戰(zhàn)，從而改變?nèi)松?/strong>

答案從來都不是絕對的。但多舉行和參加這樣幾乎零成本的活動， 偉大問題出現(xiàn)的概率就會提升，它也可 以幫助團隊創(chuàng)造一種集體解決問題和尋求真相的文化。

這一點已經(jīng)得到了驗證?！秵栴}即答案》的作者葛瑞格森曾經(jīng)與包括 阿迪達斯、香奈兒、可口可樂、達能、探索頻道、安永會計師事務所、通用汽車公司等企業(yè)團隊，還有非營利組織（比如聯(lián)合國兒童基金會和世界經(jīng)濟論壇）等，以及其他一些他培訓過的高管都進行過此類實踐，效果顯著。

無論是在工作中還是在生活中，這種方法都可以迅速為你 帶來新的解決問題的視角，讓你絕處逢生，開啟新的天地。

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