來源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨曉夢
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筆記君說：

工資和獎金，到底怎么發(fā)，才能攬到并留住精英人才，才能提高人才密度？網(wǎng)飛給出了最強答案。

網(wǎng)飛是怎么做到的？背后有著怎樣的故事？怎么結(jié)合實際引入這套管理方法？此前，我們推出過首任CEO倫道夫《復盤網(wǎng)飛》一書讀書筆記《復盤網(wǎng)飛：花一小時做一件事，勝過花一輩子思考它》 和網(wǎng)飛創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯自傳書籍《復盤網(wǎng)飛：隨著坦誠的反饋越來越多，工作效率也越來越高》 。

在大多數(shù)組織機構(gòu)中，都有一些出類拔萃的員工，同時也會有一些泛泛之輩。我們一般需要依賴前者，管理好后者。

網(wǎng)飛公司的宗旨是：一名優(yōu)秀員工勝過兩名普通員工。網(wǎng)飛公司的高人才密度是推動其成功的引擎。

一名最好的程序員為你增加的價值何止10倍，簡直有上百倍！

我曾在微軟與比爾·蓋茨共事，據(jù)說他對這個問題有更深刻的理解。

他經(jīng)常引用這樣一句名言：“一名優(yōu)秀車工的工資是一名普通車工的好幾倍；而一名優(yōu)秀程序員寫出來的代碼比一名普通程序員寫出來的要貴上一萬倍?！?/span>

在軟件行業(yè)，這種說法雖有爭議，但也算是一條盡人皆知的原則。

優(yōu)秀的軟件工程師比普通同行具有更高的價值，這個道理并不僅限于編程行業(yè)。

于是，我開始考慮：除了軟件行業(yè)，還有哪些地方可以采用這種模式呢？

一、遵循精英原則：攬到并留住精英人才

網(wǎng)飛的哪些部門也可以遵循精英原則呢？對此，我們把工作分成了操作型和創(chuàng)造型兩類。

如果你招聘人員從事操作型的工作，最優(yōu)秀的員工可能比普通員工創(chuàng)造的價值高出兩倍。他們所能創(chuàng)造的價值都是可以衡量的，也是有限的。

對于這樣的工作，你只需要拿出平均工資就可以把公司運作得很好。

但是在網(wǎng)飛，像這樣的崗位并不多。我們大多數(shù)工作都需要依靠員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造力。

對于創(chuàng)造性的工作，最優(yōu)秀員工的工作效率可以輕輕松松地高出普通員工10倍以上。

一位優(yōu)秀的宣傳策劃專家能構(gòu)想出一套方案，吸引上百萬顧客，這是一般的策劃人員達不到的。

以上所有的創(chuàng)造性工作都遵循了精英原則。

對公司所有操作型的工作，根據(jù)明晰的標準，按市場中間價開工資。

但是對于創(chuàng)造型的工作，我們會給某一名能力超強的員工開出市場上的最高工資，而不是花同樣的錢去雇十幾名或更多表現(xiàn)平平的普通員工。

這樣，我們的員工團隊就得到了精簡。我們靠的是一個高效率的員工來代替很多普通的員工，同時，我們給他的工資也是相當可觀的。

從那時起，網(wǎng)飛招聘員工都采用這樣一種方式。事實證明，這種方式非常成功，我們的創(chuàng)新和產(chǎn)出速度突飛猛進。

同時，我還發(fā)現(xiàn)，精簡員工還有一個附帶的優(yōu)勢：要管理好員工是一件費時且費力的事情，管理普通員工更是如此。

通過精簡團隊，每位管理者需要管理的員工就會更少，也能管得更好。

如果一個團隊全是非常出色的員工，那么管理者就會管得更好，員工也會做得更好，整個團隊就會欣欣向榮，并得到飛速發(fā)展。

作為管理者，你必須思考如何才能攬到并留住精英人才。

二、不僅要付工資，還要懂得如何支付

找到了一名才華橫溢的市場營銷人員，并希望通過某種薪酬方法來激勵他努力工作，激發(fā)他最大的潛能，并且讓他未來幾年都留在公司為你所用。你有以下兩種選擇：

·直接付給他25萬美元的年薪。

·付給他20萬年薪，再根據(jù)他的工作表現(xiàn)加25%的獎金。

你可能會像很多經(jīng)營者一樣選擇第二個方案。

你會覺得，完全可以用獎金來激發(fā)新員工的最大潛力，為什么要把錢都放在固定薪水里面呢？

按績效支付似乎是很有意義的。在這種工資發(fā)放模式下，員工的部分工資能得到保障，而獎金部分（通常是薪資總額的2%~15%，高級管理人員會高達60%甚至80%）與績效掛鉤。

如果你給公司創(chuàng)造了巨大的價值，你就能得到獎金；同樣地，如果你沒有實現(xiàn)預期目標，你就得不到獎金。

還有什么比這更合乎邏輯的呢？幾乎整個美國都在采用獎金與績效掛鉤的方式，其他國家的企業(yè)大多也是這么操作的。

但是，網(wǎng)飛是一個例外。

1.獎金不利于靈活性

2003年，我們覺得獎金對于企業(yè)發(fā)展是不利的；也幾乎是在同時，我知道了精英原則。

當時，我和首席人力資源官帕蒂正在準備每周一次的管理團隊會議。會議的一項議程就是討論管理團隊的獎金構(gòu)成。公司已經(jīng)發(fā)展起來了，這讓我們感到很高興，同時也想為我們的高級管理人員提供他們應得的待遇。

我們花了幾個小時制定了合適的績效目標，并試圖將績效跟工資掛鉤。

帕蒂建議，首席營銷官萊斯莉·基爾戈的獎金應當與新簽約的客戶數(shù)量聯(lián)系起來。來網(wǎng)飛之前，萊斯莉曾在亞馬遜以及寶潔公司工作過。

她在所有這些公司的薪酬都是根據(jù)預期目標的實現(xiàn)程度來衡量的。因此，她可以說是我們試行這一方案的恰當人選。

我們定下了關鍵績效指標（KPI），根據(jù)指標計算如果萊斯莉能完成預期目標的話，將會得到多少獎金。

在會議上，我祝賀萊斯莉最近為公司簽下了數(shù)千名新客戶。我正準備宣布，如果繼續(xù)這樣保持下去，她將會得到一筆巨額獎金。

這時，她打斷了我，對我說道：“是的，里德，這確實很了不起，我的團隊做得非常出色。但我們簽約的客戶數(shù)量不是我們應該估量的，事實上，簽約客戶數(shù)量和獎金并不總是相關。”

她繼續(xù)用數(shù)據(jù)來跟我解釋，雖然上個季度最重要的任務是開發(fā)新客戶，但目前真正重要的卻是客戶留存率。

聽了她的話，我感覺很欣慰。謝天謝地，我還沒有把萊斯莉的獎金和錯誤的指標聯(lián)系在一起。

在和萊斯莉交流的過程中，我認識到， 整個獎金制度的前提，是你可以對未來做出可靠的預測，也可以在某個時間設定一個目標，而這個目標在未來仍將是至關重要的。

但是在網(wǎng)飛，我們必須能夠迅速調(diào)整方向，以應對飛速的變化。

我們最不希望的是，我們的員工在12月份才實現(xiàn)自己同年1月份設定的目標，結(jié)果仍然獲得了獎勵。

這種做法的風險是，員工會專注于目標本身，而不考慮現(xiàn)階段怎么做才對公司發(fā)展最有利。

我們很多好萊塢的員工都來自華納媒體和美國全國廣播公司等制片公司，這類公司大部分高管的薪酬都是根據(jù)具體的經(jīng)濟指標來衡量的。

如果今年的目標是將營業(yè)利潤提高5%，那么要想得到獎金（獎金通常是年薪的四分之一），就必須專注于如何提高利潤。

但如果要考慮未來5年的競爭力，是不是需要改變發(fā)展方向呢？而改變方向就意味著增加投資，就意味著風險。

這樣一來，當年的利潤率可能就會降低，股票價格也可能隨之下跌。又有哪個領導會這樣做呢？

這就是像華納媒體和迪士尼這樣的公司可能無法隨著時代的發(fā)展進行大變革的原因，就像網(wǎng)飛以前經(jīng)常做的那樣。

除此之外，我也不能接受這樣的想法，即如果你拿出更多金錢擺在優(yōu)秀員工的面前，他們就會更加賣力地工作。

績效高的人會自覺地追求成功，會竭盡全力做好自己的工作，無論是否有獎金擺在他們面前。

依照績效制定的薪酬對日常工作有一定激勵作用，但實際上也影響了創(chuàng)造力的發(fā)揮。

麻省理工學院的一項研究也得到了相同的結(jié)果。

在這項研究中，本科生需要完成一項基于認知技能的任務（加總數(shù)字）和令另一項僅靠機械技能完成的任務（盡可能快地敲擊鍵盤上的一個鍵），他們可以有機會獲得高額獎金（600美元）或低額獎金（60美元）。

我們發(fā)現(xiàn)，如果任務只依靠機械技能，那么獎金發(fā)揮的作用跟我們預想的是一樣的：獎金越高，表現(xiàn)越好。

但任務一旦需要某項認知技能，結(jié)果就跟我們在印度的研究結(jié)果是一樣的：獎金越高，表現(xiàn)越差。

這確實是一項很有意義的研究。

創(chuàng)造性工作要求在一定程度上解放你的大腦。

如果你總想著要怎么做才能表現(xiàn)好，才能得到高額的獎金，那么你就缺少開放的認知空間，產(chǎn)生最好的想法和最好創(chuàng)意的可能性也微乎其微。

結(jié)果，你反倒做得更差。

我在網(wǎng)飛的發(fā)現(xiàn)也確實如此。

在我們用足夠高的工資幫助員工減輕家庭負擔之后，他們最具創(chuàng)造力。但是如果他們并不確定自己能否得到額外的報酬，創(chuàng)造力就會下降。

由此可見， 有利于激發(fā)創(chuàng)造力的，是足夠高的工資，而非績效獎金。

當我們決定開出豐厚的工資就不再支付額外獎金之后，一個大大的驚喜是我們吸引了更多的優(yōu)秀人才。

很多人認為，如果你不提供獎金，就會失去競爭優(yōu)勢。

但我們發(fā)現(xiàn)結(jié)果恰恰相反：由于我們把獎金也納入了工資，所以我們贏得了吸引最優(yōu)秀人才的競爭優(yōu)勢。

想象一下，你正在找工作，并且收到了兩份工作邀請。一家公司可以給你20萬美元加15%的獎金，而另一家公司可以直接給你23萬美元的工資。那么你會選擇哪一家呢？

當然，你會選擇手中的鳥，而不是灌木叢中的鳥：23萬美元。因為你將獲得的報酬是明確的，是毫無懸念的。

不實行績效獎金，提供更高的基本工資，留住工作積極性高的員工，這些做法都可以增加人才密度。

但增加人才密度最有效的辦法，是一開始就支付給員工高薪，并且隨著時間的推移不斷上漲，以此保證他們始終獲得市場上最高的工資。

2.開出比其他公司更高的工資

就在我們決定無論花多少錢都要聘用和留住最優(yōu)秀的員工之后不久，工程部一名主管哈恩找到我，說他發(fā)現(xiàn)了一名十分優(yōu)秀的候選人，很適合我們公司現(xiàn)在的一個空缺崗位。

這名候選人名叫德溫，他擁有一項相當難得的技能，這對公司來說可能是一筆巨大財富。但他期望的薪水是團隊里其他程序員的兩倍，甚至比哈恩還要高。

“我知道他對網(wǎng)飛會有很大的作用，但是我們給他那么高的工資合適嗎？”哈恩問道。

我問了哈恩以下三個問題：

a.現(xiàn)在蘋果公司有哪個程序員能勝任德溫剛剛離職的崗位？沒有。

b.你現(xiàn)在的團隊中三名員工合在一起能做出和德溫一樣的貢獻嗎？不能。

c.假如把你手下的幾名程序員換成德溫，對公司的發(fā)展是不是更有好處呢？是的。

于是，我建議哈恩把德溫招進來，以后我們可以少聘用一些普通程序員，用省下來的錢付給德溫較高的薪水。

這就是提高人才密度至關重要的一點。

哈恩對此還有另外一點考慮：“德溫所擁有的技能目前確實炙手可熱。如果我們破例把他招進來，那我要考慮的就不僅僅是他對薪酬是否滿意，還得確保他在短期內(nèi)不會被其他公司挖走?！?/span>

我們決定先調(diào)查一下市場，看看我們的競爭者愿意給德溫這樣的人才開多高的工資，而我們付給他的薪水將略高于其他所有競爭對手。

后來，德溫的團隊經(jīng)過努力，為今天的網(wǎng)飛平臺打下了堅實的基礎。

我希望我們的每一名員工都能像德溫一樣具有影響力，所以，我們決定采用同樣的方法來確定今后所有新員工的工資。

① 支付行業(yè)最高薪資

在大多數(shù)公司，談工資就像買一輛二手車。

你想得到這份工作，但是你不知道公司愿意支付的最高工資是多少。于是，你就會猜測自己應該開口要多少，多少又是自己可以接受的。

而公司正是利用你的這種無知，盡可能地以最低的工資聘用你。

對公司來說，這是得到一名“物超所值”的員工的好辦法。

但最終的結(jié)果是，如果幾個月之后，另一家公司給這名員工開出了更高的工資，那他自然會另謀高就。

從另一個方面來說，網(wǎng)飛是愿意花錢來吸引和留住人才的，因此他們與員工的談話主要是想弄清楚兩點：（1）估計自己未來的員工在其他公司能掙多少錢；（2）網(wǎng)飛支付的薪水會略高于其他公司。

我們以邁克·黑斯廷斯的經(jīng)歷為例。

如果你進入網(wǎng)飛的官網(wǎng)，可能會好奇為什么官網(wǎng)會推薦你看《玉子》這部電影。

那是因為網(wǎng)飛官網(wǎng)上的每一個節(jié)目和電影都通過一系列標簽標明其類別。邁克的加盟實現(xiàn)了平臺的這樣一個功能。

在加入網(wǎng)飛團隊以前，邁克一直都在密歇根工作。他很想來硅谷，“但是加州的生活開銷太大了，我不知道該開口要多少工資”。

于是，他閱讀了一些工資洽談方面的書，還咨詢了幾個朋友。所有人都建議他不要透露任何確切的信息。

“你可能會低估自己的價值，而網(wǎng)飛會利用這一點?！彼囊粋€朋友說。

通過對不同區(qū)域工資水平的對比，邁克決定，如果公司非要讓自己說出一個數(shù)字的話，他會開出比目前工資高一倍的價格?！斑@看起來似乎不少了?！?/span>

他提前演練了一下如何禮貌地避開所有跟工資相關的問題。

“但是在面試的時候，我還是一不小心透露了我現(xiàn)在的工資和希望得到的薪水。在回密歇根的路上，我一直在埋怨自己為什么那么愚蠢?！?/span>

網(wǎng)飛的招聘負責人打來電話的時候，邁克正躺在安娜堡的床上，盯著他最愛的希區(qū)柯克的海報發(fā)呆。

“他們答應將我的工資漲一倍，并且愿意在這個基礎上再提高30%。我一定要抓住這個機會，因為我未來的老板明確說了，‘我們?yōu)槟愕墓ぷ骱湍芰﹂_出的是市場上最高的價格’?！?/span>

② 始終保持市場最高工資

起初，新員工會因為拿著市場最高工資而動力滿滿。但不久之后，隨著他自身能力的提高，競爭者會開出更高的工資誘使他跳槽。

如果他的實力跟高薪匹配，那么他的市場價值就會繼續(xù)上升，跳槽的概率就會越來越大。

因此，自相矛盾的是，每一家公司在薪資方面的做法就像是在鼓勵員工跳槽，從而降低了公司的人才密度。

公關總監(jiān)若昂講述了他在前雇主那里遇到的類似問題。

在來網(wǎng)飛之前，我在美國一家廣告公司駐圣保羅分公司工作。我很喜歡那份工作，那是我大學畢業(yè)后的第一份工作，我投入了十二分的專注。有時候為了節(jié)省通勤時間，我就睡在辦公室打印間的地板上。

我非常幸運地在一年內(nèi)簽下了四個大客戶。我給公司帶來的業(yè)務量遠超那些在公司多年的老員工。能夠在自己喜歡的公司大展拳腳，讓我感到十分興奮。我知道那些資格老的同事拿著不菲的工資，甚至是我的兩三倍。我相信在年度薪資審查時，我的工資也一定會猛增，應該接近與我的貢獻相當?shù)乃健?/span>

年末的時候，我第一次接受了業(yè)績審查，獲得的幾乎全是正面的反饋（98/100），而公司也大張旗鼓地宣揚了一番，說這是自成立以來盈利最高的一年。我并不奢望工資能漲兩倍，但是我的老板承諾說，他不會虧待我的。我心里悄悄琢磨著應該會漲10%～15%。

開加薪大會的那一天，我非常興奮，一路上都跟著收音機唱歌。然而，你可以想象到，當老板說只給我漲5%的工資時，我有多么失望。說實話，我當時都快哭了。最糟糕的是，我的老板宣布這個消息時還向我表示熱烈的“祝賀”。他還說，這是他本年度給出的最高工資漲幅。我在腦子里暗自大喊：“你以為我傻??！”

從那以后，我跟老板的關系一落千丈。我一直在試圖說服他，讓他給我更大幅度地加薪。我的老板卻一副可憐兮兮的樣子，帶著哭腔說他不想失去我，可以給我把工資漲幅從5%提高到7%。此外，他還說我的預期是“不合理的”“天真的”，沒有哪家公司會把年薪漲那么高。

從那時起，我就開始另找工作了。

若昂對公司的價值是不言而喻的，他的老板也用一筆可觀的工資激發(fā)了他的工作動力。

僅僅在一年內(nèi)，若昂就不斷取得新的成就，使自己對于老板的價值無限增加，同時也吸引了競爭對手的目光。

那么，為什么他的老板只給他漲那么少的工資呢？這顯然跟他的市場價值相去甚遠??！

但若昂在網(wǎng)飛的經(jīng)歷是這樣的：

網(wǎng)飛給我開的工資差不多是我以前的三倍，于是我去了好萊塢。在那里工作的九個月期間，我一直都沒想過調(diào)整工資的事。

我每周都會和老板馬蒂亞斯圍著網(wǎng)飛好萊塢大廈所在的大街區(qū)散步聊天。街區(qū)一家飯店的墻上，畫著一個長著兩只藍眼睛和一個紅舌頭的大餃子。

有一次走到那里，馬蒂亞斯說，他將給我漲23%的工資，從而使我的工資繼續(xù)保持市場最高。我驚呆了，以至不得不在大餃子旁坐下來緩一緩。

于是，我再接再厲，又取得了很多成果，并且覺得自己的工資也確實不低了。一年后，又到了年薪審查的時候，我暗自揣測著自己是不是又會漲一大筆錢呢？

馬蒂亞斯又一次讓我震驚了。他這次說的是：“你的表現(xiàn)依舊很出色，我們的團隊里有你這樣的人才，我十分欣慰。但是由于你的工作在市場上的價值變化不大，所以今年我不打算給你漲工資了。”

這似乎對我是公平的。馬蒂亞斯說如果我不相信的話，可以跟他一起去看看數(shù)據(jù)，那些數(shù)據(jù)可以說明我當前的市場價值。

我依然會想起我的第一任老板曾告訴我的話——我太天真了。直到了解了企業(yè)的運作方式之后，我才明白他說的話是正確的。

在理解商業(yè)流程這個問題上，我確實太天真了。但是從另一個方面來看，那么多的企業(yè)選擇了這樣一個加薪流程，最終卻導致自己所有的優(yōu)秀人才都走掉了，那么這種做法又明智在哪里呢？

若昂說的不無道理。既然如此，那為什么還有這么多公司要繼續(xù)遵循這一做法呢？

里德的理解是，如果存在長期雇傭關系，而且員工的市場價值不太可能在幾個月內(nèi)飆升，那么加薪池和工資級別對大多數(shù)公司的員工都是有效的。

但是如果考慮到員工頻繁地換工作，而經(jīng)濟情況又在不斷地變化，這一做法顯然就不再適用了。

但是，像網(wǎng)飛這種給員工開市場上最高工資的模式確實很少見，也很難理解。

市場在不斷地變化，那么管理人員又如何及時獲知每一名員工當前的市場最高價呢？你每年必須花上幾十個小時，給那些不怎么認識的人打一些不怎么讓人愉快的電話，弄清楚這些人以及他們員工的工資是多少。

為自己或為自己的員工比對工資，不僅費時費力，還需要經(jīng)常利用你的人脈和社會資源打電話給不同的人，問他們一個很尷尬的問題：“你工資多少??？”

這還不是唯一的問題。還有一個問題就是這將產(chǎn)生一筆驚人的開銷。

馬蒂亞斯主動給若昂漲了23%的工資，這是若昂沒有要求過，甚至不曾想過的。

那么，有多少家公司會這樣給員工漲工資呢？如果都是這樣的話，那公司員工最終的工資豈不是比天還高，或者說每年的工資漲幅都有可能讓你破產(chǎn)？

這兩個問題肯定都是存在的。但總的來說，投資是有回報的。

從長遠來看，在高績效的環(huán)境里，支付市場最高工資其實最能節(jié)約成本。

為了能夠年復一年地吸引和留住市場上最優(yōu)秀的人才，開出的工資最好比市場最高工資略微高一點。

在員工開口要求漲工資之前，在員工開始找其他工作之前，主動把工資漲上去。損失了人才再重新招聘，對公司將是更大的損失。所以，還不如一開始就把員工的工資開高一點。

一些員工會發(fā)現(xiàn)自己的工資在短時間內(nèi)大幅增長。

的確，因為他的技能水平提升了，或者說他所在的領域缺乏相關人才，他的市場價值也因此提高了，那么我們就需要把他的工資也漲上去。

還有一些員工盡管工作做得也很出色，但工資可能會年復一年沒有明顯變化。

如果趕上市場價格下調(diào)，我們應該盡可能地不要去調(diào)低工資（如果有人調(diào)換了崗位，有可能會存在這種情況），調(diào)低工資肯定會降低人才密度。

如果因為某些原因無法支付全部工資，那就需要通過裁員來增加人才密度，從而降低成本，而不是削減任何員工的工資。

要找到市場最高價確實比較費時，但如果最優(yōu)秀的員工因為另一家公司更高的薪水而跳槽，那我們就不得不另找新人，然后再費時費力把他培訓成同樣優(yōu)秀的員工。

這樣一來，我們花費的時間可能更多。

但是，確實有一個人在任何時候都比你自己和老板更清楚你的市場價值。這個人值得我們?nèi)ズ退煤谜勔徽劇?/span>

3.向獵頭了解自己的市場價值

如果你真的想知道自己的價值，就去找招聘人員談一談吧。

經(jīng)常有招聘人員給網(wǎng)飛的員工（一般都是特別優(yōu)秀的員工）打電話，想要說服我們的員工去面試其他工作。可以肯定，這些招聘的公司確實有錢，而且愿意支付高額薪水。

那么，如果你的員工接到這樣的電話，你希望他們怎么做呢？

他們是不是一邊在電話里低聲交談，一邊拿著電話走進洗手間，打開水龍頭？如果沒有明確的規(guī)定，那他們很可能就是這樣的，網(wǎng)飛也是如此。

直到2003年，網(wǎng)飛的員工們才開始公開討論人才市場的最高價格。

那之后不久，首席產(chǎn)品官尼爾·亨特來跟我和帕蒂報告說，他們有一名非常有價值的工程師名叫喬治，谷歌決定高薪把他挖過去。

聽罷，我們都覺得沒有必要用更高的工資將他繼續(xù)留在網(wǎng)飛。在我們看來，他背著我們?nèi)⒓悠渌镜拿嬖?，是對我們的不忠?/span>

那天下午在回圣克魯斯的路上，帕蒂怒氣沖沖地說：“沒有哪一個員工是不可替代的！”其實，我和帕蒂那一整晚都在思考：要是喬治真的離開了，我們會有多大的損失。

第二天早晨，帕蒂跳上我的車對我說：“里德，我昨晚腦子短路了，我們是多么愚蠢??！喬治還真是不可替代的?！?/span>

她說得對。世界上具備同樣算法編程知識的只有四個人，其中有三個人在網(wǎng)飛。如果我們放走了喬治，其他公司可能就會嘗試挖走剩下的兩個。

我們召集公司的高層，包括尼爾、特德·薩蘭多斯和萊斯莉·基爾戈，一起討論該如何處理喬治的問題，以及如何對待那些一直盯著我們公司人才的招聘單位。

特德根據(jù)自己在前一家公司工作的經(jīng)驗，提出了頗具參考價值的觀點。以下是他的敘述：

我在鳳凰城的時候，做過休斯敦一家家庭錄像公司的經(jīng)銷商。公司讓我去丹佛銷售中心做分公司經(jīng)理，這在當時對我來說是很大的提升，于是我接受了這個安排。他們也給我漲了不少工資，并且同意我在出售鳳凰城的房屋期間，為我支付在丹佛6個月的房租。

然而，我在丹佛待了6個月后，仍然沒把房子賣出去，生活變得拮據(jù)起來。我和妻子開始在丹佛自己租公寓住，其間依然還要給鳳凰城那棟大房子付費。

就在這時，派拉蒙電影公司的一個招聘人員給我打來了電話。我接了他的電話，因為房子的事情實在讓我有些不堪重負了。他們給了我一份工作，可以讓我賺一大筆錢，而且可以回鳳凰城工作。

雖然當前的工作讓我很愉快，但是這個新的機會卻可以解決我所有的問題。

我找到老板，告訴他我要離開公司。他說：“你的房子賣不出去，為什么不告訴我呢？我們十分器重你。只要你留下來，我們可以更改之前的協(xié)議啊！”于是，他給了我遠超過派拉蒙電影公司的工資，并且買下了我在鳳凰城的房子。

我自己回想了一下：“在過去的6年里，我從沒有接聽過任何招聘人員的電話。直到現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，其實我的市場價值是在不斷上升的。這么些年，我得到的工資都低于自身價值。這是因為我一直覺得，如果公開質(zhì)疑自己收入是否與價值相符，那就是對公司的不忠。”

我對老板真的很生氣。我想問：“如果你知道我的價值，那為什么沒給我與之相匹配的工資呢？”

后來，我慢慢地意識到：他為什么要這樣做呢？了解自身的價值，然后主動去爭取應得的報酬，這是我自己的責任??！

特德講完這個故事后說道：“喬治去參加我們競爭對手的面試，以此來獲知自身價值，這種做法也是無可厚非的。這樣的話，我們才不至于繼續(xù)傻乎乎地付給他低于市場最高價的工資，因為我們知道了他當前的市場價值。除此之外，如果尼爾的團隊還有其他人可以勝任谷歌同樣的工作，我們也應該把他們的工資漲到和喬治一樣的水平。這就是他們當前的市場價值?！?/span>

這時，萊斯莉告訴我們，她已經(jīng)照特德的建議去做了。

“從那以后，我告訴所有經(jīng)理，不應該等到員工拿著競爭對手的報價來找他們的時候，再被動地給他們漲工資。如果員工的價值在上漲，而我們又不想失去這樣一名員工，那么就應該把他的工資漲上去?！?/span>

在世界上幾乎所有的公司，員工去參加其他公司的面試都會讓現(xiàn)任老板感到生氣、失望，甚至會疏遠員工。

員工對老板來說越有價值，老板就會越生氣，其原因顯而易見。

一名優(yōu)秀的新員工哪怕僅僅是決定去其他公司面試，老板都會有投資受損的風險；如果他參加了面試，發(fā)現(xiàn)新工作比自己當前的工作好，那么老板就會失去這名員工，至少是失去他工作的熱情。

這就是為什么大多數(shù)公司的老板會讓他們的員工產(chǎn)生這樣一種感覺：跟其他公司的招聘人員交談就像是做了叛徒似的。

現(xiàn)在，拉里也鼓勵自己的員工去接招聘人員的電話。“但我不會等他們來找我提加薪的事。如果我發(fā)現(xiàn)員工在別處能掙到更多的錢，我會立馬給他們漲工資?！?/span>

為了留住最優(yōu)秀的員工，最好在他們得到其他工作機會之前，主動把工資漲上去。

當然，拉里自己也是這一方案的受益者，他得到了更高的工資，而特德也留住了他這樣一個人才。

現(xiàn)在，新員工問特德的問題也是：“特德，你確定要讓我接那個電話嗎？這不是對公司不忠嗎？”

特德的回答跟當初尼爾對待喬治是一樣的：“偷偷摸摸地不告訴我你在跟誰通話，這才是不忠；而光明正大地去參加面試，然后把獲取到的工資數(shù)據(jù)帶回網(wǎng)飛，這對大家都有好處。”

網(wǎng)飛的規(guī)則就是，當招聘人員打電話給你的時候，你在說“不用了，謝謝”之前，先問一句：“多少錢？”

三、結(jié)尾

為了提高員工隊伍的人才密度，在所有創(chuàng)造型的部門，我們寧愿聘用一名優(yōu)秀的員工，也不要聘用10名或者更多普通的員工。

優(yōu)秀人才的市場價格無論有多高，都要以市場最高價聘用他們。為防止競爭對手給他們開出更高的工資，每年至少給他們調(diào)一次工資。

如果你當前的預算沒法給這些優(yōu)秀員工開出市場最高價，那就算解雇一些沒那么優(yōu)秀的員工，也一定要把他們的工資提上去。

這樣，公司的人才密度才會更高。

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