來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨麥肯錫
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因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的思維模式可以推動(dòng)整個(gè)組織的積極變化，所以領(lǐng)導(dǎo)者需要從 "我 "開始，從 "心 "開始，成為更出色的領(lǐng)導(dǎo)者。。

盡管思維模式極為重要，但我們經(jīng)常將其越過直接行動(dòng)。我們采取行動(dòng)并希望通過意志力堅(jiān)持下去。然而，如果不轉(zhuǎn)變固有行為背后的思維模式，就不可能堅(jiān)持下去。

更糟糕的是，我們的行為會(huì)影響他人的思維模式，而他人的思維模式又會(huì)影響他們的行為。領(lǐng)導(dǎo)者如果不能意識(shí)到自己并有意識(shí)地轉(zhuǎn)變自己的思維模式，就會(huì)阻礙整個(gè)組織的變革。

因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的思維模式可以推動(dòng)整個(gè)組織的積極變化，所以領(lǐng)導(dǎo)者需要從 "我 "開始，從 "心 "開始，成為更出色的領(lǐng)導(dǎo)者。

以下摘自《正念領(lǐng)導(dǎo)力》(Centered Leadership)的五個(gè)簡單的練習(xí)，將幫助你了解自己的思維模式，以便你能夠謹(jǐn)慎地思考和行動(dòng)：有意識(shí)地選擇最合適的思維模式，通過實(shí)踐學(xué)習(xí)，及時(shí)做出轉(zhuǎn)變，從而幫助你在領(lǐng)導(dǎo)工作中達(dá)到巔峰狀態(tài)。

要使改變成為常態(tài)，你需要從內(nèi)部開始解構(gòu)和重構(gòu)。從自我意識(shí)開始：把自己看作是自己的 "電影 "的觀眾。一旦你發(fā)現(xiàn)自己的思維模式，你就可以決定是否要改變。擁有選擇權(quán)意味著擁有巨大的自由。當(dāng)你善于利用這種自由來改變你的思維模式和培養(yǎng)新的行為時(shí)，你就樹立了一個(gè)變革的榜樣--創(chuàng)造目前令人向往但還不存在的東西。這不正是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的嗎？

讓我們來做這五個(gè)簡單的練習(xí)...

01、挖掘你的優(yōu)勢

我不知道你是否意識(shí)到，在我們的工作中，我們花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力去彌補(bǔ)短板，也就是填補(bǔ)公司績效和完美之間的差距。許多高管習(xí)慣于將工作重點(diǎn)放在 "尋找差距和填補(bǔ)差距 "上，這導(dǎo)致了一種普遍的思維模式，即公司中沒有足夠的人才來幫助他們克服堆積如山的障礙。

許多高管承認(rèn)，他們很難認(rèn)識(shí)、接受和欣賞不同的觀點(diǎn)，你可能也一樣。如果我們能看到并發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢，我們的組織又會(huì)是怎樣的一番景象呢？

試試下面的練習(xí)，來了解你的優(yōu)勢：找一個(gè)舒適的、沒有干擾的地方。閉上眼睛，做一次深呼吸。當(dāng)你準(zhǔn)備好后，依次回憶以下三個(gè)時(shí)刻：

你小時(shí)候最喜歡的游戲是什么？你會(huì)選擇扮演哪個(gè)角色？哪款游戲最吸引你？玩這些游戲感覺如何？

在你成長過程中，哪些活動(dòng)讓你忘記了時(shí)間？什么讓你充滿活力？這些活動(dòng)對(duì)你來說意味著什么？

回想一下過去18個(gè)月中最令人愉快的時(shí)刻之一。你當(dāng)時(shí)在做什么？對(duì)你自己、他人和公司的影響是什么？

看看這些時(shí)刻，你對(duì)自己最看重的是哪一點(diǎn)？如果有一個(gè)為你舉辦的慶功會(huì)，你的同事或家人和朋友會(huì)用什么詞語來慶祝你的成功？這些就是你的優(yōu)勢。

當(dāng)然，關(guān)于優(yōu)勢的自我反思并沒有什么神奇之處。真正的魔力在于學(xué)會(huì)將優(yōu)勢融入你的日常工作中--這是一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)樵S多高管認(rèn)為，在績效評(píng)估對(duì)話中，優(yōu)勢往往被主管人員掩蓋，然后是 "但是"。在如此多的壓力和擔(dān)憂下，轉(zhuǎn)變心態(tài)可能是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。

我們相信體育界的格言："沒有痛苦，就沒有收獲"，似乎“發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)”的思維模式不現(xiàn)實(shí)的，但我們忽略了這樣一個(gè)事實(shí)：那就是最大限度地發(fā)揮你的優(yōu)勢是使你成為職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的原因。

有些高管會(huì)利用練習(xí)中體會(huì)更深的自我認(rèn)識(shí)來催化工作中的變化——潤心細(xì)無聲。大多數(shù)人發(fā)現(xiàn)，僅僅是通過優(yōu)勢的視角來看待問題，就能獲得更強(qiáng)的能力以及積極的情緒和能量。一位高管承認(rèn)，清楚自己的優(yōu)勢——同理心和熱愛學(xué)習(xí)——而這種優(yōu)勢得到同事的認(rèn)可和贊賞，讓她熱淚盈眶。另一位高管表示，與同事談?wù)撌昼娝膬?yōu)勢加深了他對(duì)同事的了解，比過去10年與同事閑聊的瑣事更能加深他對(duì)同事的理解。

沒錯(cuò)，每個(gè)人都有需要糾正的缺陷。但有意識(shí)地將焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到優(yōu)勢上，更能鼓舞人心，并會(huì)感染你周圍的人，釋放出巨大的創(chuàng)新及變革能量，雅詩蘭黛（Estée Lauder）的首席執(zhí)行長法布里齊奧?弗雷達(dá)(Fabrizio Freda)曾經(jīng)告誡說。

02、學(xué)會(huì)暫停

我們在工作中都會(huì)面臨挑戰(zhàn)：工期延誤、預(yù)算超支、客戶投訴、咄咄逼人的同事和不講理的老板。當(dāng)這些經(jīng)歷的挫敗感威脅到你所珍視的東西時(shí)，你可能會(huì)遭受“杏仁核綁架”——這時(shí)你的大腦會(huì)在全身釋放皮質(zhì)醇和腎上腺素來保護(hù)你。你可能會(huì)憤怒地對(duì)別人大發(fā)脾氣，遠(yuǎn)離你的同事，或者，無法繼續(xù)完成手頭的工作。

除了“戰(zhàn)斗、逃亡或逃離”的反應(yīng)外，是否也可以暫停一下，反思并有創(chuàng)造性且高效地管理你的情緒？這里有個(gè)方法：

回想最近發(fā)生的一件令人沮喪的事件，它仍然會(huì)引起你的情緒動(dòng)蕩。當(dāng)時(shí)，你并非處于最佳狀態(tài)，你感到害怕與憤怒，并伴有不適的生理反應(yīng)：心跳加速，胃部不適甚至惡心反胃?，F(xiàn)在回想一下當(dāng)時(shí)的情景。

同時(shí)，記住冰山一角的比喻，水面上可見的僅僅是一小部分。

令人驚訝的是，可能正是我們自己造成了我們所擔(dān)心的后果。擔(dān)心失去控制？當(dāng)你斥責(zé)你的團(tuán)隊(duì)時(shí)，你就失去了控制。擔(dān)心沒有人會(huì)聽你的？當(dāng)你爭論你的案子時(shí)，人們會(huì)轉(zhuǎn)身離開。

停下來，問問自己：“此時(shí)我需要什么？需要自己怎么做？”當(dāng)我們意識(shí)到自己的注意力集中在想要保護(hù)的需求上，并將其轉(zhuǎn)移到希望創(chuàng)造的感受上時(shí)，我們就能發(fā)現(xiàn)更多的行為方式可以選擇。

在我們服務(wù)過的一家公司，一位高管參與了一項(xiàng)大規(guī)模的運(yùn)營轉(zhuǎn)型工作。他參加了一個(gè)關(guān)于安全標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)討論會(huì)議，但會(huì)議并不順利--他沒有得到他想要的結(jié)果。他期待著一個(gè)有學(xué)習(xí)氣氛的會(huì)議，以及一個(gè)能給負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的經(jīng)理更多自主權(quán)的解決方案。然而，他在會(huì)議的大部分時(shí)間里保持沉默，只根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)提出了粗略的意見。會(huì)議內(nèi)容很籠統(tǒng)，甚至像是上級(jí)對(duì)下級(jí)的審查。

這位高管審視自己的動(dòng)機(jī)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)時(shí)害怕發(fā)言會(huì)打擊經(jīng)理的信心，他希望人們能直面挑戰(zhàn)并從中學(xué)習(xí)，不過他也希望維護(hù)團(tuán)隊(duì)和諧，受到他人的喜愛。他通過不表明立場來避免沖突，但也導(dǎo)致了他所懼怕的結(jié)果——不作為、不參與和不積極的惡性循環(huán)。

認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，他可以開始改變。一旦他感到同樣的緊張局勢再次出現(xiàn)，他就會(huì)停頓下來，思考自己的意圖，然后建設(shè)性地表達(dá)關(guān)切或提出問題。他以身作則，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中的其他人跟隨他的領(lǐng)導(dǎo)，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向以學(xué)習(xí)為中心的互動(dòng)交流——這是他最初的目標(biāo)。

此外，為了幫助團(tuán)隊(duì)成員提高自我意識(shí)，他規(guī)定，在每次開會(huì)前先“開工預(yù)熱”，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)簡單分享一項(xiàng)發(fā)生在“水位線之下”的事情：例如，一位同事會(huì)分享說：緊迫的項(xiàng)目截止日期讓我此刻感覺很緊張，另一位同事會(huì)談?wù)勛罱鼒F(tuán)隊(duì)里發(fā)生的一個(gè)積極變化。這個(gè)慣例使各成員能暫停、反思并加深對(duì)自己和同事思維模式的了解。這也能激發(fā)更開誠布公、更高效的討論，加深團(tuán)隊(duì)成員之間的信任——這是一個(gè)關(guān)鍵因素，這一點(diǎn)將在后文論述。

通過學(xué)習(xí)如何暫停和重新啟動(dòng)我們的 "思考 "大腦（負(fù)責(zé)推理和解決問題等執(zhí)行功能的部分），我們可以從 "避免威脅（害怕失去）"的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴_放學(xué)習(xí)以及充分把握當(dāng)下”的思維模式。

03、鍛造信任

領(lǐng)導(dǎo)者需要一群支持者來實(shí)現(xiàn)雄心勃勃的目標(biāo)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是建立在共同目標(biāo)和相互信任的基礎(chǔ)上的。然而，并不是每個(gè)人都對(duì)信任有相同的看法，所以作為領(lǐng)導(dǎo)者，要建立信任，了解別人的重視什么是很重要的，這樣你至少可以更好地了解彼此。

事實(shí)上，僅僅通過承認(rèn)和接受人們對(duì)信任有不同的理解，就可以加強(qiáng)信任。一旦我們理解了自己和他人的觀點(diǎn)，我們就會(huì)下意識(shí)地調(diào)整自己的行為。如果我們有意識(shí)地調(diào)整我們的行為，其結(jié)果可能是非常有影響力的。畢竟，我們的行為比我們的意圖更能建立與他人的信任。

做以下練習(xí)，了解信任的哪些方面對(duì)你來說是最重要的。在以下各項(xiàng)中給自己打分，從1（我?guī)缀醪贿@樣做）到7（我時(shí)常這樣做）。

可靠：我不會(huì)做出我無法履行的承諾；我總是闡明期望并實(shí)現(xiàn)它們。

一致：我的言行與我的想法和感受相一致。

接受：我保留我的評(píng)判或批評(píng)；我對(duì)事不對(duì)人。

誠實(shí)：我說明我的意圖并直言不諱；我承認(rèn)我的局限性和擔(dān)憂。

在我們服務(wù)過的一家大銀行，行長對(duì)公司的文化很不滿意：曾經(jīng)的合作氣氛現(xiàn)在似乎完全相反。氣氛是消極的、自私自利的，官僚主義的，互相猜疑的。這種感覺加深了 "孤島 "文化，使跨部門合作和新產(chǎn)品的推出更加困難。

該銀行的高管團(tuán)隊(duì)利用上述的信任練習(xí)，激發(fā)了關(guān)于信任和公司文化的廣泛討論。團(tuán)隊(duì)很快意識(shí)到這種緊張的根源是銀行變得更加關(guān)注關(guān)鍵的績效指標(biāo)(與可靠性一致)。進(jìn)一步挖掘，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，隨著時(shí)間的推移，對(duì)績效的強(qiáng)調(diào)使得人們不愿意提出項(xiàng)目對(duì)員工和客戶的影響，這反過來又進(jìn)一步降低了會(huì)議討論的質(zhì)量，并導(dǎo)致每個(gè)人的自我保護(hù)和官僚主義。

團(tuán)隊(duì)中的大多數(shù)人認(rèn)為，這種變化與對(duì)員工至關(guān)重要的接受、開放和信任背道而馳。人們擔(dān)心 "數(shù)據(jù)工程 "會(huì)以犧牲對(duì)客戶的開放性為代價(jià)。意識(shí)到這一點(diǎn)，高級(jí)管理層開始尋找 "可靠性 "和 "坦誠 "可以相互補(bǔ)充的舉措--這就是思維模式的轉(zhuǎn)變，這個(gè)團(tuán)隊(duì)最終找到了幫助銀行顯著提高客戶體驗(yàn)的行為方式。

當(dāng)你從 "值得信賴的人是一種稀缺資源 "的心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)?"我可以鼓勵(lì)人們更加信任我 "的思維模式時(shí)，你就可以輕松地?cái)U(kuò)大你的支持基礎(chǔ)。

04、提出明智的問題

是什么促使領(lǐng)導(dǎo)者制定和實(shí)施一個(gè)偉大的愿景？是恐懼嗎？是愚昧？是野心？還是責(zé)任感？

是希望。我們欽佩的領(lǐng)導(dǎo)人通常將恐懼作為行動(dòng)的動(dòng)力，而事實(shí)上他們更喜歡希望。

恐懼有它的價(jià)值，因?yàn)樗屛覀兊哪I上腺素激增，使我們更加敏銳，并讓我們超常發(fā)揮。但人們也容易屈服于恐懼，并被其風(fēng)險(xiǎn)所震驚，恐懼可以像流行病一樣在公司中蔓延。如果沒有希望來平衡它，恐懼會(huì)使整個(gè)公司癱瘓。

那么，你如何找到這兩者的正確組合？這要從問問題開始。

試試下面的練習(xí)。找一個(gè)搭檔，讓他/她講述他/她工作中最緊迫的問題。對(duì)話應(yīng)該以以下問題開始，引導(dǎo)對(duì)話：

問題是什么？

根本原因是什么？

誰要對(duì)它負(fù)責(zé)？

你做過哪些嘗試是無效的？

為什么你沒能解決這個(gè)問題？

幾分鐘后，停下來，感謝你的搭檔，然后請他/她再做一次。重新開始討論，但使用以下問題。

你希望看到（和實(shí)現(xiàn)）什么結(jié)果？

你能回憶起什么時(shí)候有一個(gè)至少能解決部分問題的解決方案嗎？是什么讓它成為可能？

你會(huì)采取什么步驟，盡管是最小的效果，但也會(huì)有最大的效果？

到目前為止，在這次談話中你學(xué)到了什么？

五分鐘后，再次停下來，問問你的伙伴，在第一次和第二次討論中，他/她有什么想法和感受。你注意到了什么？他/她最基本的思維模式是什么？你的思維模式是什么？

差異是相當(dāng)明顯的。第一組問題在解決技術(shù)問題時(shí)非常有效，但往往會(huì)激發(fā)參與者的防御心理，使他們感到疲勞。相比之下，參與者報(bào)告說，在第二組討論中，他們感到活力、好奇和參與感。

我們總是傾向于用第一組問題。這些聚焦于問題本身的問題對(duì)于解決具有正確答案的技術(shù)性線性問題非常有效。領(lǐng)導(dǎo)層的級(jí)別越高，挑戰(zhàn)越復(fù)雜，我們解決問題的本能就越有可能誤導(dǎo)我們。

相反，通過培養(yǎng)一種“以解決方案為導(dǎo)向”的直覺，你就可以賦予他人更多力量和更高參與度，有意識(shí)地給他人帶來希望。記住，員工本來就害怕問題，而問題導(dǎo)向的問題只會(huì)加劇他們的恐懼。

一位工廠經(jīng)理曾利用這種方法激發(fā)出更好的創(chuàng)意，并提高了一線員工的參與度和責(zé)任感。他制作了一套卡片，車間主管可以在會(huì)議上與員工一起使用?？ㄆ囊幻媸翘釂栃蛦栴}，另一面是解決型問題。車間主管很快發(fā)現(xiàn)，與只使用“聚焦問題本身的提問”相比，卡片兩面都用更能顯著提高結(jié)果——解決方案的數(shù)量和質(zhì)量都顯著提高。

這位廠長的意圖很簡單，但很有效：尋找問題只會(huì)收獲問題；尋找解決方案，人們會(huì)提供解決方案。通過仔細(xì)選擇問題，我們可以有效地將我們的思維方式從 "我們的公司是一個(gè)有待解決的問題 "轉(zhuǎn)變?yōu)?"我們的公司包含有待發(fā)現(xiàn)的解決方案"。

05、保留時(shí)間來充電

誰不想保持高昂的工作熱情？對(duì)成就和勝利的渴望驅(qū)使我們不斷工作，往往超出了我們的體力和腦力。

職業(yè)運(yùn)動(dòng)員會(huì)留出時(shí)間進(jìn)行恢復(fù)，但管理人員幾乎沒有這樣做。為什么呢？限制人們的共同信念是，艱苦的工作和痛苦是顯示對(duì)工作的奉獻(xiàn)的唯一方式；只有懶惰的人才會(huì)在白天休息。人們在談?wù)撘粋€(gè)生病住院的同事時(shí)，都會(huì)很尊重他。"他生病是因?yàn)樗跒楣痉?wù)，工作特別努力"。這樣說來，他/她是個(gè)英雄嗎？不一定。

如果這位年輕的高管有清晰的自我意識(shí)，能夠?qū)⑺男膽B(tài)從管理時(shí)間轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砗推胶饽芰?，他可能就不會(huì)生病了。解決辦法很簡單：每天找兩個(gè)十分鐘的時(shí)間（早上和下午），通過進(jìn)入低調(diào)但積極的能量區(qū)來恢復(fù)和充電。想想能量的四個(gè)來源：生理、心理、情感和精神。

安排恢復(fù)活動(dòng)并堅(jiān)持下去，直到它們成為你生活的一部分。以下是我們觀察到的一些例子：

生理：我們工作的一家國有公司的一位高管有每天小睡的習(xí)慣，這讓他在下午工作時(shí)精神煥發(fā)。另一位私營公司的創(chuàng)始人選擇每天快步走一小時(shí)，并在三個(gè)月內(nèi)成功減重10公斤。

心理：一家美國公司的CEO在需要恢復(fù)精力時(shí)，特意去找他的員工談話，他從人與人的接觸中汲取正能量，并通過這種方式學(xué)到了新的東西。

情緒：一家金融公司的一位領(lǐng)導(dǎo)在上海成立了一個(gè)女企業(yè)家俱樂部，并定期與“花木蘭”女性舉行沙龍會(huì)議，分享她們作為職場女性的經(jīng)歷。

精神：一位技術(shù)主管每天定期冥想：轉(zhuǎn)動(dòng)椅子，看著窗外，像橡樹一樣冥想自然和生命。另一位制藥業(yè)高管在每次重要會(huì)議上都會(huì)帶一把椅子，一把代表病人的空椅子，提醒大家工作的使命。

當(dāng)然，管理能量并不是一項(xiàng)單獨(dú)的活動(dòng)。我們也觀察到一些領(lǐng)導(dǎo)人將充電活動(dòng)引入他們的日常運(yùn)作中。

例如，一家航空公司的首席財(cái)務(wù)官發(fā)現(xiàn)，他主持的一次周會(huì)比以前的會(huì)議要少了很多活力。為了讓他的團(tuán)隊(duì)成員恢復(fù)活力，他改變了會(huì)議形式：每次會(huì)議都以討論上一周會(huì)議的結(jié)果和進(jìn)展開始。新的形式非常受歡迎：參與者的數(shù)量每周都在增加，會(huì)議的內(nèi)容也有明顯的改善。在以前的會(huì)議中，人們只是在計(jì)算數(shù)字，而現(xiàn)在的會(huì)議開始引發(fā)新的想法。新的會(huì)議形式也讓CFO感到更有內(nèi)容。"我終于覺得自己是公司的思想伙伴，"他告訴我們，"而不是一個(gè)警察。"

你是否反思過限制你自己思考的思維模式，并考慮將你的思維方式轉(zhuǎn)變?yōu)?"定時(shí)恢復(fù)給我更多的時(shí)間來進(jìn)行有效的工作"。

我們在與高管們的接觸中，我們發(fā)現(xiàn)上述五種方法的工具、實(shí)踐和練習(xí)可以幫助他們在選擇行動(dòng)時(shí)變得更有自我意識(shí)和更積極主動(dòng)。試圖簡單地改變我們的行為方式可能會(huì)失敗——固有的行為模式在壓力下很難消亡——除非我們首先有意識(shí)地努力解決內(nèi)在機(jī)制的運(yùn)作。

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