來源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨妮蔻
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如今的華為，早已從一個初創(chuàng)時的小作坊發(fā)展成為擁有近20萬員工、年營業(yè)額近9000億元的全球領先企業(yè)。

企業(yè)要增長，人才是關鍵。

任正非曾說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力?！?/span>

由此可見，對人才進行管理，是企業(yè)發(fā)展中至關重要的一部分。

在華為的人才管理體系中，有一種模式不容忽視，那就是華為“鐵三角”銷售模式。

華為的“鐵三角”銷售法開始于2007年，距今已有13個年頭。

2020年，在席卷全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前，華為依然逆勢取得了8914億元的銷售收入，同比增長11.2%，“鐵三角”銷售法功不可沒。

關于“鐵三角”銷售法，任正非有一個十分經(jīng)典的點評：“三角，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想?！?/span>

華為前海外市場副總裁、“華為奇跡”參與者，擁有17年華為工作經(jīng)驗的范厚華老師在新書《華為鐵三角工作法》中，對華為銷售體系進行了系統(tǒng)分析，帶我們了解華為打造銷售奇跡的底層邏輯。

一、什么是華為“鐵三角”銷售體系

在自然界中，最穩(wěn)固、最基礎的結構就是三角形。

在古代兵法中，一定繞不過一個最具有攻擊性的基本陣法——鋒矢陣。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似一枚鋒銳的箭矢，最精銳的軍隊呈三角形，被放置于隊伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動中軍及后方大部隊向前突擊，所向披靡。

銷售同樣如此，銷售是需要兼?zhèn)鋫€體進攻性和團隊協(xié)同性的工作，沒有進攻性便拿不下訂單。而沒有團隊的協(xié)同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客戶提供讓其滿意的產品或服務，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了復購和轉介紹的可能。

銷售是一場跨部門、跨領域的協(xié)同作戰(zhàn)，絕不是某個關鍵角色的獨角戲。

華為“鐵三角”體系由三個角色組成：

第一個是客戶經(jīng)理，或者叫作銷售經(jīng)理，簡稱為AR（account responsible，客戶負責人），主要負責客戶關系、業(yè)務需求管理、商務談判、合同與回款。

一個真正優(yōu)秀的客戶經(jīng)理，應該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯(lián)系，甚至可以直接在客戶那里上班，時刻了解客戶的需求，而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務。

在“鐵三角”銷售體系中，對客戶經(jīng)理的要求是每天都在客戶身邊出沒，時刻關注是否有新的機會點產生。

第二個是方案經(jīng)理，簡稱為SR（solution responsible，產品方案負責人），主要負責產品需求管理、產品與方案設計、報價與投標、技術問題解決。

在“鐵三角”銷售體系中，方案經(jīng)理是一個十分重要的角色，他絕不是客戶經(jīng)理的簡單輔助，而是作為一個項目的戰(zhàn)略分析者和策劃者，負責分析市場和客戶的方方面面，拉通各方面的資源，以求最大概率獲得項目成功。

第三個是交付經(jīng)理，簡稱為FR（fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、制造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。

在“鐵三角”銷售體系中，華為要求交付經(jīng)理一改以往的弱勢形象，全程參與項目從立項到合同簽訂的過程，全面了解項目的前因后果，并且發(fā)表自己的專業(yè)意見。

客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理，三個角色共同構筑了一個三角形的攻堅團隊，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制，能夠在最短時間內，端到端及時響應客戶需求，為客戶提供全面的解決方案，將銷售工作最需要的進攻性與協(xié)同性融于一體。

“鐵三角”銷售體系并不是秘密，市場上很多企業(yè)都在學習“鐵三角”銷售體系，但是往往不得其法，沒有實現(xiàn)好的效果。

如何在提升銷售團隊個人能力的同時，把個人能力、經(jīng)驗轉化為組織的能力，這是很多公司面臨的問題。

華為在銷售能力提升方面實踐多年，有一整套獨到的實踐經(jīng)驗和提升體系。

二、仗怎么打，兵就怎么練

對“鐵三角”人員的培養(yǎng)主要是通過具體的銷售實踐。

不要出現(xiàn)在戰(zhàn)場上需要打步槍的，而培訓出來的卻是開航母的。培訓和賦能永遠要跟戰(zhàn)場中的業(yè)務需求保持密切一致。

磨刀不誤砍柴工，不經(jīng)過訓練就匆匆忙忙上戰(zhàn)場的士兵，陣亡率是很高的。每位“鐵三角”人員必須參加相關培訓并通過相關崗位考核，才可以上崗。

每個公司因為行業(yè)屬性和發(fā)展階段不一樣，對“鐵三角”人員的能力要求也會有所不同。

要梳理清楚每個崗位的核心能力要求，以及目前能力的主要差距和問題，再有針對性地開展能力提升計劃。

三、訓戰(zhàn)結合

僅僅有理論知識的培訓是遠遠不夠的，培訓和實戰(zhàn)一定要結合起來，是一個從自學到集中培訓、實戰(zhàn)檢驗、答辯、再學習的循環(huán)過程。

1.自學考試

針對“鐵三角”人員所需的知識和能力，華為開發(fā)出一系列的學習課程，通過I-Learning學習平臺來管理。

“鐵三角”人員可以根據(jù)自己的需求，隨時隨地申請相關課程的權限進行學習和考試。業(yè)務部門也會根據(jù)需要，要求員工自己進行學習和通過相關考試。

在參加集中培訓前，為了保證集中培訓的效果，一般會要求參訓員工先自學完成相關課程并通過考試，才能進入集中培訓階段。

I-Learning平臺上的課程隨著業(yè)務的變化會不斷地進行調整。

在業(yè)務發(fā)展過程中，如果需要增加某些具體的知識，馬上在學習內容中就會體現(xiàn)出來。

如果說業(yè)務的發(fā)展不需要某些知識了，那就在學習內容中馬上替換掉，及時刷新，不會出現(xiàn)滯后。

2.集中培訓

集中培訓的內容一般分為三類。

講師引導。

這部分內容一般只占20%左右的時間，都是由具有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的管理者或者業(yè)務專家來進行引導，帶著自己的實踐經(jīng)驗為學員授課和分享知識。

案例研討。

這部分內容一般會占30%左右的時間。在華為的集中培訓期間，晚上時間一般都會被利用起來做案例研討，由引導員引導學員集中研討具體案例。

案例主要來源于兩方面：一方面是教材中的相對通用和典型的案例，有成功案例，也有失敗案例；另一方面是學員自身的案例，也可能是在課前收集的案例。

華為的案例教學方法不是自己發(fā)明的，而是基于美國的哈佛商學院和毅偉商學院的案例培訓方法，發(fā)展出了自己的案例教學邏輯，包括案例寫作方法、案例教學方法、案例學習和研討方法等。

模擬演練。

還有50%的內容是學員在課堂上進行研討以及模擬演練。比如銷售項目運作管理的培訓，在課堂中就會搭建相應的沙盤，采用角色扮演的形式在課堂中進行模擬演練。這些沙盤都是根據(jù)實際業(yè)務進行建模和抽象出來的。

3.實踐檢驗

在集訓之后，學員會帶著自己的任務回到崗位，去實踐集訓時學到的具體知識、技能等，通過具體實踐固化行為，同時會要求結合培訓課程進行總結和輸出。

在實踐檢驗中，部分崗位還會根據(jù)任職資格要求為“鐵三角”中每個成員指定導師，導師在角色認知、工作開展中提供指導和幫助。

4.述職答辯

經(jīng)過一段時間的實踐，每個學員都需要對自己所學的知識和實踐經(jīng)歷進行總結回顧，并撰寫感想、收獲、領悟、建議等，最后是答辯。

這些總結一方面要從業(yè)務的角度來闡述自己的實踐成果，另一方面是從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。

那些在業(yè)務和思想上都過硬的員工將會被打上標簽，有機會得到迅速的提拔和晉升。

5.持續(xù)學習

答辯完成之后，公司會通過I-Learning平臺持續(xù)推送更高一階的課程、案例來幫助員工持續(xù)學習，不斷提高。

四、用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人

華為走上講臺進行培訓賦能的大多是業(yè)務專家或者由業(yè)務專家走上管理崗位的管理者。

任正非曾經(jīng)說過，要找會開航母的人來教開航母，不然就觸礁了。

華為要求走上講臺的講師一定是具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的，并且每年都會選拔一些有成功項目經(jīng)驗的人開發(fā)課程、走上講臺。

走上講臺的一定是最優(yōu)秀的人，這些最優(yōu)秀的人要承擔責任，要給公司培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。

華為的兼職講師庫師資非常豐富，管理干部、業(yè)務專家基本上都要走上講臺授課，他們走上講臺也代表了公司對他們的認可，他們就是最優(yōu)秀的人，同時也希望他們去發(fā)出更多的光芒和熱量去培養(yǎng)更多更優(yōu)秀的人。

開發(fā)課程和授課也是講師們在任職專業(yè)貢獻方面的重要輸入，支撐其任職資格考核。

一個骨干員工或者管理者如果沒有課程開發(fā)的輸出，或者沒有培訓授課的記錄，他的職業(yè)發(fā)展前途就會受到影響。

另一方面，專職培訓老師也需要不斷加強對業(yè)務知識的理解和學習，深入業(yè)務一線進行實踐，參與到具體的業(yè)務項目中。

通過在項目當中的磨煉加深自己對公司業(yè)務的理解，從而在課程項目設計、內容開發(fā)、授課和引導的過程中與業(yè)務貼合得更緊密。

五、打造“鐵三角”團隊的精氣神

教精神、教方法重于教知識，“精氣神”的打造在華為“鐵三角”的培訓中是不可缺少的模塊。

不管是新上崗“鐵三角”員工的培訓，還是營銷管理干部的上崗培訓，華為都會安排至少一周的基礎培訓。

培訓內容主要有三個方面：

一是體能訓練和軍訓，培養(yǎng)員工不畏艱苦、勇于挑戰(zhàn)、團隊協(xié)作的精神；

二是企業(yè)文化學習和研討，要讓每位員工真正理解和領悟公司“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”的核心價值觀，并結合自己的工作開展研討；

三是讓每個員工理解公司當前的形勢和自己應該承擔的使命與責任，特別是樹立“鐵三角”團隊必勝的信念，對勝利充滿渴望，敢于追求，永不言??！贏得一個項目有兩次，第一次是在內心中，第二次是在現(xiàn)實中。

六、建立豐富的案例庫和知識管理平臺

華為認為最大的浪費是知識和經(jīng)驗的浪費，因此在實踐中逐步建立起一個有效的知識管理平臺和案例庫。

華為有一個非常龐大的案例庫，每個員工都可以在上面發(fā)布和分享案例，然后由專家和其他員工進行點評、點贊，討論互動。

優(yōu)秀的案例經(jīng)過評審之后，管理人員會在內部進行推廣宣傳，甚至有些案例會被選入培訓教材中，作為教學案例使用。

對于提供優(yōu)秀案例的員工，華為內部設計了各種物質激勵或精神激勵，來促進大家對案例庫的投稿和建設，甚至在一些崗位的任職資格里也強制性要求升職評估時需要對案例庫有一定的貢獻，以保證案例庫有充足的資源。

從表面上看，“鐵三角”銷售法是一種銷售戰(zhàn)術，但究其本質，是華為在過去十多年里一直提倡的流程型組織在客戶端的具體實現(xiàn)模式，更是“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價值”經(jīng)營思想的具體體現(xiàn)，而且這種模式適用于絕大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)。

請記住，人在一起叫“團伙”，心在一起才叫“團隊”。

學習“鐵三角”銷售法，首先觀念上要轉變，面對客戶，無論你來自銷售部門、產品部門、交付部門還是研發(fā)部門，都是代表公司，沒有“我們”“你們”“他們”，只有“我們”，客戶也只會記住你公司的名字。

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