來源丨酵母總裁班（ID：yeastbs）
作者丨衛(wèi)哲
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導語：考核的目的不是決定年底晉升、發(fā)獎金或者發(fā)期權，而是通過每一次考核，讓團隊有更多的改進、進步。

沒有考核是不對的。一家公司的考核頻率，一年一次的頻率肯定是不對的，具體的一年幾次，可以根據(jù)業(yè)務發(fā)展狀況來決定。

考核的內容是什么？如果只考核業(yè)績，就要問問創(chuàng)始人，或者 CEO，是不是公司業(yè)績好了就滿意了？我相信答案一定是 no。一個公司不能只看業(yè)績，所以我建議在考核中一定要分業(yè)績部分和非業(yè)績部分。

1、一個公司成長得越快，越要抓好考核

我當年加入阿里時，發(fā)現(xiàn)阿里的很多同學英語水平不是很高，有兩個詞，我印象特別深刻，哪怕發(fā)音不準，說得也還可以。一個叫review（考核），另一個叫one over one plus HR。

什么是one over one plus HR？舉個例子，你是經(jīng)理，上級是總監(jiān)，總監(jiān)的上級是副總。那總監(jiān)在考核經(jīng)理時，副總要參加，同時還要加上相應部門的人力資源，形成一個三對一的考核。

那為什么要避免one to one（一對一）的考核？一對一考核就是下級只被上級考核，這種考核機制，很容易出現(xiàn)“怎么死都不知道”的情況，甚至連上訴的機會都沒有。

相反，你作為副總，如果公司只是進行one to one 考核，你永遠不會知道你的總監(jiān)是在怎么管理你的經(jīng)理。

因此，考核總監(jiān)時，副總要參加，CEO也要參加，HR則負責做記錄，做協(xié)調，甚至做仲裁。

當然，被考核人的直接上級肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核準備，把基本事實核對清楚，比如說數(shù)據(jù)。

經(jīng)常看到一些公司考核時，還會發(fā)生數(shù)據(jù)爭執(zhí)，“老板，你說得不對，我的數(shù)據(jù)跟你不一樣……”這種事情不要發(fā)生，進場之前，要確保雙方拿到的業(yè)績數(shù)據(jù)是一樣的，在團隊的基本表現(xiàn)也是一樣的，避免在一些基本事實上還發(fā)生爭議事件。

就算淘寶“雙十一”這天再忙，你也能約得到人，一旦阿里進入review期，就幾乎會約不到人。

阿里Review的時間長得令人吃驚，但毫無疑問這個時間花得很值。你花在review上的時間，比沒有系統(tǒng)的考核，把時間花在工作上要值得多。而且一個公司成長得越快速，越要抓好考核環(huán)節(jié)。

也有人會問，董事會誰來考核？

我建議，投資人也好，其他董事也罷，至少要兩個人來做這個事。泛泛的董事會考核，等于沒考核，不要一起坐下來喝個茶，吃個飯就草草結束。

最重要的一點是：人人都要考核，要做到無一漏網(wǎng)。只要有漏網(wǎng)，就會跑偏，就會脫節(jié)。

2、考核時最重要的三個業(yè)績要素

要素一：頻率

這里有一個問題，值得我們思考一下，公司一年考核的頻率是多少？不管你考核幾次，我只告訴你，一年一次肯定是不夠的。

考核的目的是什么？不是簡單地根據(jù)考核結果發(fā)獎金，而是讓員工和團隊進步。如果到了年底才考核，一年的過程不就全浪費了嗎？

一年只考核一次，肯定是不夠。阿里一直堅持季度考核，一年四次，“中供”這支鐵軍，一度堅持的是月度考核。

在考核上，很多企業(yè)犯的第一個錯誤，就是沒有關注過考核的頻率。

要素二：內容

很多公司在考核內容上容易犯的錯誤，就是只考核業(yè)績。

中供鐵軍既考核業(yè)績，也考核非業(yè)績因素。什么是“非業(yè)績考核”？中供鐵軍留下的一個重要的制度，就是業(yè)績以外三件事——團隊、策略、價值觀。

舉個例子，如果兩個團隊都是10個人，今年都完成了1000萬元業(yè)績，但是一個團隊給公司貢獻了三個干部，另一個團隊沒有貢獻干部。哪個團隊完成1000萬元業(yè)績的難度更高呢？肯定是前者。

這就叫“團隊分”，輸出干部的團隊，就應該加分；沒有輸出干部的團隊，就要減分，至少不應該加分。

再舉個例子，一家公司的戰(zhàn)略是多做中小客戶，如果兩個團隊的業(yè)績同樣是1000萬元，其中一個團隊的業(yè)績是由十個客戶貢獻的，另一個團隊的業(yè)績是由兩個大客戶貢獻的。哪個團隊的策略對呢？當然是以中小企業(yè)為核心的團隊。
所以這叫“策略分”，就是他做的方法對不對，方法不對，光有結果也不行。

策略對了，不僅能完成當年業(yè)績，還能為未來增長留下潛力。

要素三：價值觀

阿里的價值觀是客戶第一，那么如何量化“客戶第一”呢？

比如兩個團隊都做了1000萬元的業(yè)績，一個團隊客戶斷約率很高，是靠新客戶補進來的；而另外一個團隊客戶投訴為零，客戶續(xù)約率90%。哪個團隊應該加分，哪個團隊應該減分？這就是價值觀。

如果在考核當中，完全跟著業(yè)績走，業(yè)績相同的兩個團隊，獎金也一模一樣，就體現(xiàn)不出公司所弘揚的價值觀。應該依據(jù)團隊、策略、價值觀，在業(yè)績上設置不同的增減系數(shù)。

很多人誤以為阿里巴巴考核時，業(yè)績因素與非業(yè)績因素是50%對50%，認為沒有業(yè)績，只要策略好、價值觀好就有獎勵，不是的。

什么叫50%對50%呢，達到同樣業(yè)績的情況下，可以酌情加50%或減50%。千萬不要覺得公司考核團隊、策略、價值觀，是可以當飯吃的。

獎勵還是基于業(yè)績，但又不能唯業(yè)績論。團隊、策略、價值觀是對業(yè)績重要的考核調整因素。

3、“271”末位淘汰制度

中供鐵軍的 “271制度”，其實不是阿里或中供鐵軍發(fā)明的，而是中供鐵軍的早期奠基人關明生（Savio）先生，從通用電氣把這個制度帶過來的。

我在阿里的時候，任何一個團隊都有一個“271”的排名，甚至每一個層級都在貫徹“271制度”。

到底什么是“271”制度？

“271”制度中的“2”，是指團隊中表現(xiàn)最好的20%，“7”則是占據(jù)團隊大多數(shù)的70%，而“1”是團隊中排在最末尾10%。

在日常管理上，一個團隊只要重點關注兩頭就可以了，也就是說要抓住“2”，解決“1”；中間的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。

比如副總這個級別有10個人，也要很明確：誰是副總中最優(yōu)秀，表現(xiàn)最好的20%，誰是最差的10%。

晉升、獎勵、激勵都與“2”有關。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整個激勵盤子的20%-50%。比如說一共有10個人，要獎勵10萬元，第一名、第二名要就要拿掉10萬獎金中的4到5萬。

我們常說“升官發(fā)財”要優(yōu)先考慮“2”，因為團隊中的“2”很重要，他們是同一個級別將走向下一個級別干部的所有來源。當年我們把40%-50%的獎金，給到20%頭部的員工。

而“1”的獎金肯定不用談了，工資也不用加。

如果給1還發(fā)獎金、加工資，就相當于給全公司發(fā)出一個錯誤信號。連最差的10%都有獎金，都要加工資，這還叫末位嗎？還叫最差的10%嗎？

有人說社會通貨膨脹怎么辦呢？我們不是政府，不是社保，關注“弱勢群體”是政府、慈善組織的事。企業(yè)中的弱勢之人，必有沒有做好的地方。

不要把有限的資源放在最后的10%上。這10%就是下一步要處理的，當然到底是一次10%就調崗或淘汰？還是等到兩次10%？

阿里內部是有兩個考核周期，最末位的10%才會進入淘汰。

比如年度考核，那考核周期就是兩年，季度考核就是兩個季度，半年考核就是兩個半年為考核周期。為什么要定兩個考核周期？

因為有些表現(xiàn)是不可持續(xù)，好壞的心理因素、市場原因都會有的，我們要理解。

但連續(xù)兩個考核周期就差不多了，優(yōu)秀的也證明了，落后的也很難翻身了。

“271”不僅是要排名，“271”還要兌現(xiàn)，最好進行公示。

至少你要告訴他本人，讓他知道自己在團隊中處于什么位置，否則，考核的目的就沒有了。

但是，考核結果不可能一碗水端平，所以，矮個里面要拔高個，高個里面還要看矮個。很多人說很殘酷，但如果不淘汰這個“1”，就對前面的“2”和“7”不公平。

很多公司在銷售組織中會這么做，城市經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理等，同一個級別的所有干部或員工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都堅持“271”，才是公平的。

當然，獎勵和激勵是要有定量的。不能說，271排完了，等獎勵的時候，“2”和“7”和“1”卻是差不多的，那這樣“271”就等于白分。

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