來源丨劉潤（ID：runliu-pub）
作者丨劉潤
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私董會上，經常有一類問題：

潤總，這件事，值得做嗎？我想到一個新模式，該不該做？

潤總，那件事，能賺錢嗎？我有一個好想法，能做嗎？

生意是什么？

商業(yè)的本質是交易，一邊是用戶，一邊是產品或者服務。貨幣是交換的媒介。

你選擇做生意，就是用你的產品或服務，去和用戶口袋里的貨幣交換，從而賺取利潤。

生意最單純的起點，就是盈利。

而做成一切生意的前提，請牢記一個公式：

價值＞價格＞成本

今天我們來講講。

1 

價值大于價格，是你的產品競爭力

認真想想，我們之所以能被用戶選擇，是因為我們給出的價值大于價格。

換言之，客戶買不買你的東西取決于你提供的價值是不是大于價格。

而這件事情，是由產品來決定的。

產品價值如何創(chuàng)造？

產品有三個層面，第一叫核心產品，第二叫形式產品，第三叫附加產品。

在設計產品時，可以從這三個層面分別來創(chuàng)造價值。

1.核心產品最重要的是功能，而功能來源于需求。

我有個朋友，是做太陽能電池板的，有一天他突然靈感乍現(xiàn)：

現(xiàn)在這么多戶外愛好者，在外徒步時手機沒電了怎么辦？我可以給他們做一款太陽能電池板來充電啊。

于是他經過幾個月的研發(fā)，隆重推出了一款太陽能電池板，可以掛在背包上的，方便充電。

但是，這個產品市場反響非常平淡。

他很苦惱，為什么？

因為這個需求是“偽需求”。

我自己就是一個戶外愛好者，徒步時手機沒電，白天，一個充電寶就能解決問題，晚上，住的酒店也用電方便。

如果是每晚住在野外的徒步呢？

這個太陽能充電板的效率，一整天連一個小充電寶都充不滿。所以，徒步幾天就帶幾個充電寶，可能才是最佳方案。

那什么才是“真正的需求”呢？

我在5分鐘商學院里，講過一個“諾基亞1100”的例子：

任天堂的游戲機Wii，在面世5年內，銷售了4500萬臺，非常厲害；同時期的摩托羅拉 RAZR 手機銷售了5000萬臺；PlayStation2 游戲機賣掉了1.25億臺，而 iPod 則賣了1.74億臺。

那諾基亞1100呢？2.5億臺。

為什么？因為它滿足了一個真正的需求。

在亞洲南部，比如印度，因為長期干旱、洪水、病蟲害等自然災害，及市場波動，當?shù)貪O民和農民非常貧困。

農民們需要手機，但買不起，甚至全村只能公用一只手機。

諾基亞洞察了這個需求，專門設計了一款手機，“諾基亞1100”。

這款手機為了降低成本，簡化甚至去除了絕大部分功能。它還提供了西方人可能不可想象的一項功能：可以存儲多套獨立的聯(lián)系人名單。而且，它還能設定某次通話的話費限額，這樣可以把手機當公共電話用。

這一切的功能設計，都為了滿足這個需求：“讓全村的人，可以共用一只手機”。

所以，雖然今天iPhone大名鼎鼎，但就單款手機而言，諾基亞1100，迄今為止，都是人類有史以來銷量最高的手機。

2.形式產品最重要的是外觀，喚起情緒價值。

你能不能從包裝、名稱、外觀上吸引消費者，喚起消費者的情緒。

比如可口可樂，用紅色的包裝，代表快樂又引人注意。

它曾經做過一個“Share A Coke”的活動。在可樂上印著Laura、James、David等人名。當你的目光掃過的時候，一下就被印著你名字的可樂吸引了。

很快，這個活動被引入中國，進行了本土化，比如在包裝上印“宅男、吃貨、純爺們兒”等昵稱，比如味全每日C果汁上的 “加班辛苦了，你要喝果汁”、“不愛曬太陽，你要喝果汁”、“甜甜的你”、“照顧好自己”、“別熬夜”等等，同樣獲得了成功。

這就是有情緒價值的產品，它們激發(fā)了用戶的情感。

哪怕是靜靜躺在那，你都忍不住走過去，拿起來，愛不釋手，放入購物車。

3.附加產品，很重要的一項是服務。

比如小米之家和小米商城等渠道密切連接，在小米之家，消費者可以在門店體驗產品，然后在線上下單，訂單可立即傳送到小米倉庫系統(tǒng)，即刻安排產品打包與配送，速度送貨到家并享受售后服務。

極致體驗、物流速度與售后，這些配套服務都非常有價值。

所以，在設計產品時，充分考慮它的價值感，這一切的邏輯都是圍繞著產品的價值要大于價格。

讓客戶滿意，是物有所值；讓顧客驚喜，是物超所值。

只有“物超所值”，讓客戶獲得了期望之外的利益時，才有市場競爭力。

而千萬不能靠銷售能力去獲客，一旦要通過銷售去獲客，都是你假裝放大了產品“價值”。

 2

價格大于成本，你才能真正獲利

做好了產品價值，就能掙到錢嗎？

不一定。

你為什么能掙錢？

取決于你的價格要大于成本。

這需要修煉另一種能力：管理的能力。

邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出過一種戰(zhàn)略，叫“總成本領先戰(zhàn)略”。

通過一系列政策，目的是實現(xiàn)在行業(yè)內的成本領先地位。

比如，積極建立大規(guī)模的高效設施，通過經驗積極降低成本，嚴格控制成本和管理費用，避開次要客戶，在研發(fā)、服務、銷售團隊管理和廣告等領域實現(xiàn)成本的最小化等。企業(yè)管理層需要高度關注成本控制。

簡單來說，就是在價值鏈各個環(huán)節(jié)下的成本優(yōu)化，注重節(jié)約。

這種戰(zhàn)略，高度依賴企業(yè)的管理能力。

就一款產品而言，把價格賣便宜不是本事，比你便宜還能比你賺錢才是本事。

你降價試試？結果發(fā)現(xiàn)一降價就虧損，因為你成本高。

賣便宜還掙錢，因為你有成本優(yōu)勢。而成本優(yōu)勢可以通過優(yōu)化流程獲得。

PC時代的戴爾，能把電腦賣那么便宜，就是因為他優(yōu)化了流程，直接銷售給用戶。

小米公司，通過大量采購生產電腦時富余的電池尾貨，改變了充電寶的生產流程。

名創(chuàng)優(yōu)品通過“短路經濟”，品牌商直接供貨給零售店，改善了供應鏈流程。

這些都是通過“流程優(yōu)勢”，獲得的“成本優(yōu)勢”。

流程優(yōu)勢看上去似乎可以復制，但其實很難。

因為它也建立在強大的管理能力和運營能力上。

一款產品能通過價值給你帶來利潤，而降低成本，才能讓你活的更久。

寶潔公司曾經有200多個品牌，他的多品牌戰(zhàn)略被很多人奉為經典。

可到了后期，寶潔公司砍掉了100多個品牌，集中精力在少數(shù)產品上，這樣才能提高銷量，獲得跟供應鏈議價的能力，從而降低成本，保證利潤。

曾經盈利的方式，也需要通過縮減產品線降低成本，活的更久。

所以，企業(yè)的經營者，在內部要修煉管理的基本功。

通過規(guī)模效應，通過流程優(yōu)化，通過降低人工成本，等等，這一切的努力，都是為了讓價格大于成本。

管理的能力是始終提高效率、不斷降低成本。

畢竟，商業(yè)如水，流往高效的方向。

最后的話

再來看看這個不等式：

價值＞價格＞成本

先把“價格”遮住，“價值”和“成本”之間差越大，你就越有發(fā)揮的空間。

如果它們之間差越小，那么你的定價余地就比較小。想掙錢，把價格往價值處拉高一點，結果沒人買。想讓用戶買，只能把價格非常逼近你的成本，結果不掙錢。

所以，讓價值遠遠大于成本，是你能做成一切生意的前提，也是目標。

生意越來越難，但本質一直沒變。

我們可以因為情懷進入一個行業(yè)，但我們不可能因為情懷而獲得成功。

情懷是支撐你往前走、不放棄的力量。

但真正使你成功的，是心中始終裝著三件事：

價值、價格和成本。

算好產品和管理兩筆賬。

這樣，留給你的生存空間才會更廣闊，才能活的更久。

祝福。

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