來(lái)源丨和牛商業(yè)（ID：heniucaijing）
作者丨黃彩霞
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當(dāng)業(yè)務(wù)和組織變復(fù)雜規(guī)模變大的時(shí)候，作為中心節(jié)點(diǎn)的CEO容易陷入被動(dòng)。

2012年，張一鳴快30歲了，九九房在他手上做到了房產(chǎn)類應(yīng)用第一，但此時(shí)有更大的機(jī)會(huì)在吸引著他。

剛過完年，他給投資人王瓊打了通電話，兩個(gè)人約在咖啡館見面。

張一鳴隨手拿了一張餐巾紙，他一邊在上面勾畫框線圖，一邊跟王瓊解釋自己對(duì)信息分發(fā)的初步構(gòu)想，做一款根據(jù)用戶的興趣推薦閱讀的產(chǎn)品。王瓊雖然聽得不是很明白，但是她覺得這事還挺新鮮。

即使還沒有團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品也只是一個(gè)構(gòu)想，但是基于對(duì)張一鳴實(shí)力的認(rèn)可，王瓊答應(yīng)給出8萬(wàn)美元的天使投資。再加上后來(lái)投資人的資金，湊夠了200萬(wàn)人民幣，同年8月份，今日頭條正式上線。

從畢業(yè)后到創(chuàng)立字節(jié)跳動(dòng)期間，張一鳴對(duì)于創(chuàng)業(yè)積累了很多答案。

面對(duì)字節(jié)跳動(dòng)發(fā)展初期的問題，張一鳴得心應(yīng)手，而隨著字節(jié)跳動(dòng)的人員規(guī)模從2015年的1500人，到如今的10萬(wàn)人，其組織和業(yè)務(wù)都在逐漸復(fù)雜，管理方式也在發(fā)生迭代，這對(duì)于張一鳴來(lái)說也是挑戰(zhàn)。

相比于傳統(tǒng)意義上的成熟管理者，張一鳴更喜歡研究組織和市場(chǎng)原理來(lái)減少管理。本文將著重闡述張一鳴的管理思想，為張一鳴系列的第二篇。

一、培育獨(dú)特文化土壤，引入OKR

張一鳴曾說：“創(chuàng)業(yè)其實(shí)同時(shí)在做兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)是為用戶提供服務(wù)的產(chǎn)品，另外一個(gè)就是公司，而CEO是公司這個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理?！?/span>

為了打磨字節(jié)跳動(dòng)，在公司成立一年后，張一鳴為其找到了他很認(rèn)可的管理方法：OKR（Objectives and Key Results）目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。

這一管理方法最初應(yīng)用在英特爾公司，使其渡過危機(jī)。后又被引入谷歌，讓谷歌的銷售收入增加70倍，一躍成為2017《財(cái)富》最佳公司第一名。

在國(guó)內(nèi)，OKR除了被字節(jié)跳動(dòng)應(yīng)用之外，華為、百度、滴滴、美團(tuán)等公司也在逐步實(shí)施，但真正得其要領(lǐng)，實(shí)施有效的屬字節(jié)跳動(dòng)，現(xiàn)在它已經(jīng)成為全球用OKR人數(shù)最多的企業(yè)之一。

OKR主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”，其中目標(biāo)既應(yīng)關(guān)注短期，也應(yīng)關(guān)注長(zhǎng)期。

因此，企業(yè)在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，既應(yīng)包含有形的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也應(yīng)包含像組織發(fā)展、員工績(jī)效、勞動(dòng)態(tài)度以及社會(huì)責(zé)任等無(wú)形的目標(biāo)。

與長(zhǎng)期以來(lái)大多數(shù)企業(yè)執(zhí)行的KPI不同，OKR更加關(guān)注人的能動(dòng)性。

美國(guó)管理學(xué)家麥格雷戈（Douglas MC Gregor）于1957年提出了X-Y理論。他將傳統(tǒng)管理學(xué)稱為“X理論”，認(rèn)為多數(shù)人天生懶惰，沒有抱負(fù)，只有強(qiáng)制命令、軟硬兼施才能使其完成工作。

而Y理論認(rèn)為，大多數(shù)人是愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)的，相信他們擁有足夠的想象力和創(chuàng)造力，對(duì)于他們的管理方式，不能簡(jiǎn)單地利用控制和懲罰，更關(guān)注他們對(duì)愛的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，以此達(dá)到個(gè)人和組織目標(biāo)融合一致，從而提高生產(chǎn)效率。

這也是OKR之所以被廣泛應(yīng)用的原因，隨著國(guó)內(nèi)管理理念發(fā)展，已經(jīng)經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段，第一階段是改革開放時(shí)期的野蠻生長(zhǎng)，第二階段是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期下，西方流程化管理理念與中國(guó)本土的創(chuàng)新結(jié)合。

現(xiàn)在處在第三階段，企業(yè)希望能夠賦能員工，釋放更多創(chuàng)造性。

2016年，張一鳴在采訪中說道，他提到了頭條的管理結(jié)構(gòu)：“弱化組織結(jié)構(gòu)、去形式化、靈活調(diào)整。在關(guān)鍵問題上是非分明，認(rèn)真不含糊。多數(shù)公司在重大問題上沒原則，小事情上沒情理——我不希望頭條是這樣。”

張一鳴的底層系統(tǒng)深刻影響著字節(jié)的文化，所以O(shè)KR能夠適用于字節(jié)。

二、管理方法應(yīng)用，“Context，notControl”

張一鳴將字節(jié)跳動(dòng)的管理方法總結(jié)為：聰明的人有事做就好管理，把公司的目標(biāo)分享給大家，讓他們知道公司的情況，那么他就會(huì)更多地自我驅(qū)動(dòng)。

這就要求每個(gè)人，第一要有判斷力，第二，可以自己定目標(biāo)。

張一鳴曾在《CEO要避免理性的自負(fù)》中將管理方法細(xì)化，提出了“Context，not Control”的解決方案。

“Context是指決策所需要的信息集合，包括原理是什么，市場(chǎng)環(huán)境如何，整個(gè)行業(yè)格局如何，優(yōu)先級(jí)是什么，需要做到什么程度，以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等等。

Control則包括了委員會(huì)、指令、分解和匯總、流程、審批等等?！?/strong>

對(duì)于創(chuàng)始人來(lái)說，他們往往有過成功的經(jīng)驗(yàn)，尤其在公司早期成功過，很少被人挑戰(zhàn)，容易覺得自己英明神武。但隨著公司發(fā)展情況逐漸復(fù)雜，CEO的精力不足，快速學(xué)習(xí)的能力始終有限。

“人類在判斷自己的理性控制能力時(shí)會(huì)有一種幻覺，對(duì)于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負(fù)。”

所以有很多自上而下不切實(shí)際的計(jì)劃，很可能為了追求控制感而反應(yīng)遲鈍，這也就是張一鳴不提倡Control的原因。

Context的特征是：讓更多人參與決策，利用集體的智慧；快速執(zhí)行；充分的外部信息輸入；參與感激發(fā)創(chuàng)造力；可規(guī)?；?。在面對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目和緊急情況、創(chuàng)新業(yè)務(wù)早期等情況下也要適當(dāng)Control。

于是，張一鳴提出，一個(gè)好的組織應(yīng)該是，優(yōu)秀的人+“充分Context，少量Control”的管理模式，這樣就能保證組織內(nèi)的交易成本最小，并且做出高質(zhì)量的決策，具體內(nèi)容包括：

第一，減少規(guī)則和審批。

第二，組織結(jié)構(gòu)靈活，拒絕領(lǐng)地意識(shí)，能靈活調(diào)整匯報(bào)關(guān)系。

第三，弱化層級(jí)跟title。

第四，鼓勵(lì)內(nèi)部信息透明。

第五，做到充分建立context，需要好的內(nèi)部系統(tǒng)做支持。

所以，在字節(jié)跳動(dòng)公司，很容易知道張一鳴在忙什么：任何員工可以在飛書上直接看到他的OKR是什么，更準(zhǔn)確點(diǎn)說，在飛書上，任何員工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、匯報(bào)關(guān)系。

每月員工制定雙月OKR時(shí)，都會(huì)發(fā)生一場(chǎng)激烈的碰撞。比如產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)雙月希望達(dá)到的核心數(shù)據(jù)指標(biāo)，也需要依賴運(yùn)營(yíng)的工作，所以就需要雙方對(duì)齊目標(biāo)優(yōu)先級(jí)。這樣下來(lái)，雙方就完成了一次從下至上的創(chuàng)造力，比起直接從上級(jí)獲取任務(wù)來(lái)得更靈活。

三、OKR失控？

但隨著字節(jié)跳動(dòng)進(jìn)一步擴(kuò)大，OKR管理方法的弊端也在顯現(xiàn)。

2016年，張一鳴對(duì)于字節(jié)跳動(dòng)的規(guī)模做出預(yù)期，表示“不想到百度幾萬(wàn)人的級(jí)別”，但顯然字節(jié)跳動(dòng)的發(fā)展速度超出了當(dāng)初的判斷。

2020年，12月，張一鳴召開字節(jié)跳動(dòng)“CEO 面對(duì)面”溝通會(huì)，他第一次公開表達(dá)自己對(duì)規(guī)模激增的擔(dān)憂。說起當(dāng)初還是今日頭條的時(shí)候，Android和 iOS 各兩名開發(fā)，卻做了 20 多個(gè)應(yīng)用。可項(xiàng)目養(yǎng)的人越來(lái)越多，成效卻更低下，張一鳴不解。

大會(huì)過后的第6天，矛盾進(jìn)一步顯現(xiàn)。張一鳴的一張截圖被爆出來(lái)，引起熱議。起因是工作時(shí)間里，字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部的《原神》游戲興趣群蹦出幾百條信息，張一鳴問“一大早到現(xiàn)在就在群里聊天的同學(xué)/部門是今天工作很空閑嗎？這很常見嗎？”

張一鳴的擔(dān)憂不無(wú)道理，快速擴(kuò)張帶來(lái)的大公司病，正在字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部愈演愈烈。

很多利用OKR投機(jī)取巧的事情在發(fā)生，“我就看到過產(chǎn)品總監(jiān)級(jí)別的人，在雙月開始時(shí)給團(tuán)隊(duì)設(shè)定了高不可攀的目標(biāo)，說是要敢于突破、追求極致。但臨近雙月結(jié)束時(shí)，他發(fā)現(xiàn)距離目標(biāo)相差太遠(yuǎn)，竟然徑自更改了OKR?！惫緝?nèi)部員工透露說。

根據(jù)context思路，由于組織結(jié)構(gòu)扁平化，公司在評(píng)估的時(shí)候，是根據(jù)數(shù)據(jù)信息，而中層是一個(gè)可以不時(shí)移動(dòng)的板塊，公司也沒規(guī)定不能改OKR，這就導(dǎo)致了中層在數(shù)據(jù)上的體面，而實(shí)際成效低下的結(jié)果。

人員冗雜也是字節(jié)跳動(dòng)的弊病之一，目前字節(jié)跳動(dòng)的 2200億計(jì)劃收入絕大部分來(lái)自今日頭條、抖音的廣告銷售——大約是百度上一財(cái)年收入的兩倍、騰訊廣告收入的三倍。而電商、教育、地產(chǎn)、餐飲外賣之類的新生意轉(zhuǎn)到線上，都需要極其龐大的人力才能運(yùn)作。

據(jù)估算，即便字節(jié)停留在 5 萬(wàn)人規(guī)模，也可以獲得同等收入。

2021年5月20日，張一鳴發(fā)布內(nèi)部全員信，宣布卸任字節(jié)跳動(dòng)CEO一職。由字節(jié)跳動(dòng)聯(lián)合創(chuàng)始人梁汝波接棒成為新任CEO。

他解釋說：CEO要避免一個(gè)普遍的負(fù)規(guī)模效應(yīng)——當(dāng)業(yè)務(wù)和組織變復(fù)雜規(guī)模變大的時(shí)候，作為中心節(jié)點(diǎn)的CEO容易陷入被動(dòng)：每天要聽很多匯報(bào)總結(jié)，做很多審批和決策，容易導(dǎo)致內(nèi)部視角，知識(shí)結(jié)構(gòu)更新緩慢。

5年前，張一鳴在采訪中說過：“我不算適合掌兵，但看方向比管事情重要。我不擅長(zhǎng)把事情推向極致，比如把公司推向運(yùn)營(yíng)效率最高，或者push到邊界。但對(duì)公司來(lái)說，更重要的是對(duì)重要事情的開拓和判斷?！?/span>

對(duì)于現(xiàn)階段的字節(jié)來(lái)說，張一鳴的選擇是正確的，他很清楚自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，以退為進(jìn)才能走向新征程。

OKR管理方法是否失敗了呢？現(xiàn)在給出結(jié)論為時(shí)尚早，不可否認(rèn)，它的確在字節(jié)發(fā)展中起到了關(guān)鍵作用，張一鳴還需要更多時(shí)間。

事情好像在2010年的時(shí)候就被張一鳴說中了：“創(chuàng)業(yè)公司要出人頭地就要求非常優(yōu)秀高的自我要求。告別“差不多”、“還行”、“先這樣吧”、告別工作掉鏈子、拖拉、80分。很多創(chuàng)業(yè)公司還不如大公司努力要求高就沉浸“創(chuàng)業(yè)”的狀態(tài)，或者是只沉浸在工作時(shí)間長(zhǎng)的偽"創(chuàng)業(yè)"狀態(tài)。”

回頭看來(lái)充滿了無(wú)力感，雖然成長(zhǎng)為了大公司，但是創(chuàng)業(yè)時(shí)期高標(biāo)準(zhǔn)的自我要求在逐漸稀釋。管理方法是不斷選擇的，人性始終沒有改變。

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