來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Tomas Chamorro

編譯丨張三豐

點(diǎn)擊閱讀原文

?領(lǐng)導(dǎo)者說：

如果你不能培養(yǎng)出成熟地處理沖突和分歧的藝術(shù)，讓對方重視你的真誠之心，你不僅是在剝奪別人的重要想法和理念，而且你也無法釋放自己的潛力。

在公司中。許多人喜歡虛假的奉承和認(rèn)可，而不是相當(dāng)直接、誠懇的反饋和建議，我們更重視和諧和團(tuán)結(jié)。

因此，當(dāng)許多員工沒有得到晉升，沒有得到足夠大的獎金，甚至在沒有管理者前期的負(fù)面評價而被解雇的時候，感到非常震驚。

事實上，對管理者來說，最難做的事情之一就是給予嚴(yán)厲的、負(fù)面的評價。而真正的評價能讓他們知道他們做錯了什么，他們哪里能做得更好，以及他們的表現(xiàn)與預(yù)期相差多少。
 

職場中，下屬怎么做，其實根源在于領(lǐng)導(dǎo)者的導(dǎo)向，如果其對發(fā)生意見分歧的情況很排斥，就會在組織中塑造一種“要求一致”的氛圍。

在組織的目標(biāo)、文化、價值觀、制度流程等方面是必須要上下一致，但很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有懂得關(guān)鍵的一點(diǎn)：分歧才是獲得正確觀點(diǎn)的開始，一致才有意義。

真正值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，并非能力有多么強(qiáng)大，而在于格局，這尤其突出體現(xiàn)在它們對異議的兼容并包，對多種可能性的探尋以及自我的批判等。
 

像橋水（Bridgewater）和亞馬遜（Amazon）這樣的少數(shù)公司已經(jīng)將絕對透明作為其企業(yè)文化的基石，因此他們有正式的制度來鼓勵人們說出真相，而不是保持政治正確，即使這傷害了人們的感情。
 

他們也假設(shè)員工比較成熟，所以表達(dá)是尊重和文明的，并不會真正傷害到人。

《原則》的作者瑞·達(dá)利歐所提出的“極度透明”“極度開放”“創(chuàng)意擇優(yōu)”等，既是原則，也是團(tuán)隊在一起的原點(diǎn)，當(dāng)發(fā)生分歧時，回歸到原點(diǎn)再去思考，就會發(fā)現(xiàn)分歧發(fā)生的原因，審視是否脫離了事情本生的軌道，陷入片面的角度之中。

一位擁有團(tuán)隊原點(diǎn)，并能擁抱分歧，發(fā)生再大的分歧都能把團(tuán)隊拉回來圍繞目標(biāo)繼續(xù)前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者，必然是值得追隨的。瑞·達(dá)利歐（Ray Dalio）說： 

說真話當(dāng)然不是在人們給你看他們的嬰兒照片時告訴你他們的嬰兒不好看。

理想的透明度水平位于從 "不加修飾的絕對真誠或沖突 "到 "完全不真誠的沖突回避或迎合 "這條光譜的中間位置。

事實上，人們欣賞真誠的反饋，特別是在你說了一些他們需要聽但不想聽的話之后。在你與某人共事一段時間后，他們會知道你是什么樣的人，"強(qiáng)硬但真誠 "總是比 "nice但虛偽 "好。即使你們會陷入沖突，人們也會認(rèn)為你有同理心，你會有勇氣與同事、雇員和老板進(jìn)行 "高難度對話"。

這里有一些建議供你參考。

01

創(chuàng)造或至少找到合適的場合

人類是情緒的動物，情緒會影響一個人對事實的判斷，從而使得他形成一個負(fù)面觀點(diǎn)，而這種負(fù)面觀點(diǎn)則會影響他的行動。一旦一個人被情緒控制之后，他往往會做出他平時無法理解的事情。這也是很多人在一場失敗的關(guān)鍵對話之后常說的那樣：

“我也不知道為什么我當(dāng)時會做出這樣的舉動出來，我忍了很久，但后來實在控制不住自己的情緒！”。

如果你想和某人就他們不想聽的事情進(jìn)行一次高難度的談話，你首先需要找到合適的場合。

提前為他們做好心理準(zhǔn)備，例如，周五可能比周一好，非疫情階段比疫情時期好，諸如此類。關(guān)鍵是要了解他們的個人情況。這樣他們就不會被嚇到。確保他們不處于防御姿態(tài)。

一旦人產(chǎn)生了防衛(wèi)心理，就不可能暢所欲言，對話就沒有可能有效展開。在自我防衛(wèi)的對話策略下，人們要么保持沉默，實行“冷暴力”，要么采取“熱暴力”，進(jìn)行人身攻擊。這兩種策略都是很失敗的，因為它并不能導(dǎo)致人們預(yù)期的結(jié)果會自然出現(xiàn)。

要展開高難度對話，要理解事實、觀點(diǎn)、情緒三者的區(qū)別。

一般來說，事實是相對客觀的，但每個人看到的事實不同，由于看待事實的角度不同，因此會形成不同的觀點(diǎn)，觀點(diǎn)繼而引發(fā)一種情緒，反過來又會強(qiáng)化之前形成的觀點(diǎn)。一旦一個人陷入到觀點(diǎn)和情緒的惡性循環(huán)中，那么這場對話就無法繼續(xù)。

我們常說：“先解決情緒，再解決問題”，說的就是要打破情緒在關(guān)鍵談話中的干擾因素。

02

選擇對他們有用的說法，而不僅僅是你感覺好的說法
 

高難度對話的目標(biāo)是共同交流而不是自我獨(dú)白。

你在描述自己的擔(dān)憂時，需要鼓勵其他人加入到你的對話中，并且表達(dá)他們自己贊同或是反對的意見。要鼓勵觀點(diǎn)的自由交流，首先要了解對方的動機(jī)，在對話中表達(dá)出巨大的好奇心和耐心，以幫助建立起這種安全感。

你可以先詢問觀點(diǎn)，表明你有興趣了解對方的想法。然后通過表示高度理解來增強(qiáng)彼此的安全感。

當(dāng)對方說出自己的看法時，應(yīng)該重述他們的表達(dá)，表明自己不僅理解了他的觀點(diǎn)，而且鼓勵他們分享內(nèi)心的想法。如果當(dāng)對方不愿意說出自己的想法時，你應(yīng)該先發(fā)制人，對他們的想法或者感受做出最符合情況的推測，然后讓對方做出確認(rèn)或者反駁的回應(yīng)。

在和對方分享彼此的觀點(diǎn)時：

如果你確認(rèn)同意對方的觀點(diǎn)，應(yīng)該對他人的觀點(diǎn)表示贊同。

如果對方的觀點(diǎn)有遺漏的地方，你也應(yīng)該做些補(bǔ)充。

如果你完全不同意對方的觀點(diǎn)，不要簡單地說對方的觀點(diǎn)是錯的，而是把你自己的觀點(diǎn)說出來，然后把這兩種觀點(diǎn)作比較，讓對方對你們之間的分歧有一個客觀的認(rèn)識。

當(dāng)面說，或以當(dāng)今最親密的方式（視頻通話），將是最好的，即使它們不是你想選擇的方式。

另外，如果對方非常內(nèi)向、矜持、有隱私意識，他們可能更喜歡電子郵件或短信提醒，然后當(dāng)面或視頻討論。

努力適應(yīng)對方，了解對方的風(fēng)格，并嘗試調(diào)整以適應(yīng)對方的風(fēng)格。

03

記住你也可能是錯的

經(jīng)過開誠布公的討論，大多數(shù)異議可以得到澄清。這既是一種謙卑，也是一種鼓勵，因為它給了我們同別人去聊棘手的話題或者進(jìn)行高難度對話的最大動力。

如果某人的某些事情讓你感到不快，或者你覺得對方需要知道一些事情，那么與對方交談是解決問題的唯一途徑。
 

最重要的是，這給了你進(jìn)一步了解對方以及明白自己可能犯錯的絕妙機(jī)會。你也會明白，分歧可能是相當(dāng)有用的。你可以找到與分歧共處的方法，并把差別變成真正的力量。

正如丘吉爾所說：
 

"如果兩個人有相同的觀點(diǎn)那么其中一個人是沒有必要存在的。"。

為了更好地表達(dá)你看到的事實和觀點(diǎn)，你可以先分五步走：

一、分享事實經(jīng)過，從最少爭議、最有說服力的事實說起；

二、說出你的想法，說出你根據(jù)這些事實得出來的結(jié)論；

三、征詢對方觀點(diǎn)，鼓勵對方說出他們看到的事實和產(chǎn)生的想法；

四、做出試探表達(dá)，承認(rèn)這些結(jié)論只是你的想法，并非是事實本身；

五、鼓勵做出嘗試，創(chuàng)建安全感，鼓勵對方說出不同甚至對立的觀點(diǎn)。

最后，要把成功的關(guān)鍵對話轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀決策和一致行動，你應(yīng)該努力避免錯誤的期望和不作為的行為。

在決策執(zhí)行環(huán)節(jié)，你必須明確說明行動人、行動目標(biāo)和截止時間，并設(shè)定檢查時間，而且敦促每個人對自己做出的承諾負(fù)責(zé)。這相當(dāng)于讓一次對話有了一個結(jié)果，只有把對話轉(zhuǎn)化為實踐的關(guān)鍵對話才是有價值的。

結(jié)語

學(xué)會與他人打交道不僅是工作中最具挑戰(zhàn)性和關(guān)鍵性的話題，也是生活中最重要的話題。逃避異議就像生活在否認(rèn)之中。它創(chuàng)造了一種虛假的和諧感，但對推動團(tuán)隊和個人的巨大力量毫無作用。

如果你不能培養(yǎng)出成熟地處理沖突和分歧的藝術(shù)，讓對方重視你的真誠之心，你不僅是在剝奪別人的重要想法和概念，而且你也無法釋放自己的潛力。唯一的學(xué)習(xí)方法就是向自己和別人提問題——前者需要謙卑，后者需要同理心以及社交技巧。

免責(zé)聲明：文中觀點(diǎn)或意見僅供參考，不代表本APP立場，且不構(gòu)成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com