來源丨創(chuàng)業(yè)酵母

近期我們回顧了很多酵母老學(xué)員的案例，也聆聽了更多新學(xué)員的心聲，發(fā)現(xiàn)很大一部分管理中的實(shí)踐落地問題，追根究底都是一個(gè)問題：

道理我都懂，但就是做不到怎么辦？

其實(shí)這也是我們絕大多數(shù)人的一個(gè)人生大問題。

今天我們就來討論一下，為什么很多時(shí)候我們明明知道，卻很難做到。

沒有體系化，你才這么難

之前有個(gè)老板來酵母做咨詢，一上來就問：

我花了很多時(shí)間和精力學(xué)管理，什么阿米巴管理、精益管理、OKR、德魯克的理論、彼得·圣吉的理論……一大堆。但我怎么越學(xué)越不知道該怎么做管理了？

張麗俊老師問：你能判斷哪種理論是適合自己公司的嗎？

他說，不能，因?yàn)槲覍?shí)在是太迷茫了。

積累了很多知識(shí)，學(xué)習(xí)了很多技巧，但關(guān)鍵時(shí)刻沒辦法拿出一套解決方案，外部條件一變化就不知所措。

這種痛苦和迷茫，相信每個(gè)人都經(jīng)歷過。

其實(shí)這就是幾百年前大家已經(jīng)在討論的“知難行易”和“知易行難”問題。

知難行易，指的是我們很難從日常工作中梳理總結(jié)出規(guī)律和方法，形成自己的理論體系。這是自下而上的認(rèn)知提升難題。

知易行難，指的是我們學(xué)會(huì)了很多方法和理論，卻沒有形成一套自己的執(zhí)行體系。這是自上而下的實(shí)踐落地難題。

知難行易的困境，讓公司在新商業(yè)環(huán)境里無法復(fù)制已有的成功，讓管理者在輔導(dǎo)下屬的時(shí)候無法復(fù)制自己的成功，讓職場人換公司、換行業(yè)之后無法復(fù)制過去的成功。

知易行難的困境我們已經(jīng)說過了，就是老板不知道具體怎么管公司，管理者不知道具體怎么帶團(tuán)隊(duì)，普通人想到了很多事卻做不到。

從這里我們就能看出，“知道”和“做到”之間的問題，往往存在于這兩層體系：理論體系和執(zhí)行體系。

沒有理論的執(zhí)行是盲目的，成功全靠運(yùn)氣。

沒有執(zhí)行的理論是瘸腿的，前方都是障礙。

但沒有體系化還不是最可怕的。最可怕的是有些人死死抱著過去的成功經(jīng)驗(yàn)、舊的認(rèn)知，即使接觸到新思想也難以領(lǐng)悟和消化，更不可能付諸實(shí)踐，反而會(huì)找各種理由去否認(rèn)、拖延。

應(yīng)對(duì)這種情況，我們可以使用“綠燈思維”

1、先給新思想開“綠燈”，想想這件事可行的理由是什么；

2、再給新思想開“黃燈”，想想其中會(huì)有哪些挑戰(zhàn)和不確定因素；

3、最后才輪到給新思想開“紅燈”，這件事不可行的理由是什么。

當(dāng)我們不接受一件事，通常是先思考哪里不可行、不合理，但把這種思維反轉(zhuǎn)過來，接受新事物就變得相對(duì)容易了。

執(zhí)行系統(tǒng)來自結(jié)果倒推

想要真正“知行合一”，既想到又做到，就離不開體系化。

從上到下的落地實(shí)踐叫執(zhí)行體系，從下到上的方法論形成叫理論體系，二者缺一不可。

今天，我們很容易得到大量的理論知識(shí)，但把理論轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的體系化卻更難了。

因?yàn)楹芏鄷r(shí)候你不是真的擁有一個(gè)完整的理論體系，你只是有了一個(gè)“知道”的幻覺。

而我們“知道”的理論，和我們可以實(shí)踐落地的行動(dòng)之間，還有東非大裂谷一樣遙遠(yuǎn)的距離。

為什么會(huì)這樣？因?yàn)槲覀冊(cè)趯?duì)知識(shí)產(chǎn)生焦慮，急迫的想要進(jìn)步的時(shí)候，反而很容易進(jìn)入“信息超載”的心理陷阱。

信息超載，是一種不停獲取新知識(shí)，但害怕去深入理解和應(yīng)用舊知識(shí)的狀態(tài)。

像開頭說的那位老板一樣，不停學(xué)習(xí)管理理論只是緩解焦慮，制造“知道”的幻覺。

但他缺乏的是真正涉足管理深水區(qū)的勇氣，或者沒有耐心花時(shí)間在已經(jīng)知道的事情上。

如果不能反復(fù)打磨、刻意練習(xí)，你的知道就永遠(yuǎn)會(huì)停留在知識(shí)層面，既不會(huì)變成執(zhí)行體系，也不可能轉(zhuǎn)化成你自己的一套理論體系。

信息超載的狀態(tài)怎樣解決呢？

1、了解自己的實(shí)際情況，也可以通過咨詢?cè)\斷來尋找合適的體系。

2、訂好落地實(shí)踐的目標(biāo)，邊實(shí)踐邊學(xué)習(xí)。

3、把精力集中在最重要的額事情上。

4、要有耐心和勇氣，花時(shí)間在自己已經(jīng)知道的事情上，刻意去重復(fù)練習(xí)。

為什么老話說：晚上想想千條路，早上起來走老路？因?yàn)檫@一千條新路里面，你知道具體怎么走的路，一條都沒有。

只有想明白你的問題根源在哪、哪些理論適合你，怎樣把理論一步一步拆解開，變成可以執(zhí)行的體系，你才能知道又做到。

所有執(zhí)行體系，都是從結(jié)果倒推出來的。那么怎樣才能確定我們可以拿到什么樣的結(jié)果？

首先我們要確定自己想做什么。這是由使命、愿景和價(jià)值觀決定的。

第二，我們要想想自己能做什么。這取決于硬性的法律規(guī)定和市場環(huán)境。

第三，我們要思考的是可做什么。這來自你對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)和自身優(yōu)勢(shì)的判斷。

通過這三重思考，我們就知道自己該做什么，能夠得到什么樣的結(jié)果。

如果你的執(zhí)行體系不能從結(jié)果倒推出來，你永遠(yuǎn)沒有辦法追執(zhí)行過程，也沒辦法按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)來驗(yàn)收?qǐng)?zhí)行效果。

高目標(biāo)倒逼執(zhí)行

但在思考我們要拿到什么結(jié)果之前，還有一個(gè)更關(guān)鍵的問題：

你有沒有扣動(dòng)自己的心靈扳機(jī)，有沒有扣動(dòng)他人的心靈扳機(jī)，讓大家擁有排除萬難也要把事情執(zhí)行下去的魄力？

喬布斯在開發(fā)第一款Mac電腦時(shí)，希望啟動(dòng)時(shí)間大幅縮短，于是他對(duì)工程師說：“如果能救一個(gè)人的命的話，你愿意想辦法讓啟動(dòng)時(shí)間縮短 10 秒鐘嗎？”

工程師說，也許可以。喬布斯于是就和他算了這樣一筆賬：如果有 500 萬人使用 Mac，而每天開機(jī)都要多用 10 秒鐘，那加起來每年就要浪費(fèi)大約 3 億分鐘，而 3 億分鐘相當(dāng)于好幾個(gè)人的一生就這么過去了。

這番話讓工程師非常震驚。最終，工程師們通過不懈的努力，終于將啟動(dòng)時(shí)間縮短了 28 秒。

這就是扣動(dòng)心靈扳機(jī)的效果。

很多時(shí)候，一件事做不成不是我們的能力不夠，而是意愿不夠。

要知道，好的結(jié)果往往是高目標(biāo)倒逼出來的。

宏大的愿景讓我們專注思考怎樣實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，中等難度的愿景則讓我們更關(guān)心可能遇到的困難。

比如說，如果你是一家線下零售公司的老板，你想拿到什么樣的結(jié)果？

有些老板說，我只要打敗現(xiàn)有競爭對(duì)手就夠了。

有些老板說，我想擺脫整個(gè)行業(yè)的內(nèi)卷狀態(tài)，賺不一樣的錢。

還有些老板說，我要想辦法讓競爭對(duì)手再也沒辦法和我們競爭。

有第一種想法的老板，公司不是被新零售沖擊倒閉，就是活得很艱難。

有第二種想法的老板，最終開出了“沒有產(chǎn)品”的蔦屋書店。

有第三種想法的老板，讓我們看到了“沒有秘密”的名創(chuàng)優(yōu)品。

所以說，愿有多大，路就有多長?？蹌?dòng)心靈扳機(jī)的目標(biāo)，才能倒逼出高效有力的執(zhí)行。

結(jié)語

怎么才能既想到，又做到？

首先是選擇最適合你、能幫助你達(dá)到目標(biāo)的知識(shí)體系。

圍繞知識(shí)體系建立起一套可落地的執(zhí)行體系，通過不斷實(shí)踐、不斷調(diào)整，最終發(fā)展出一套屬于你的新理論體系。

在認(rèn)知上，想要不斷更新體系，首先要拋棄過去的經(jīng)驗(yàn)和偏見。

在執(zhí)行上，我們要用結(jié)果倒逼過程，通過扣動(dòng)自己和他人的心靈扳機(jī)，來加強(qiáng)執(zhí)行力。

當(dāng)你用一倍的時(shí)間學(xué)習(xí)，至少要花十倍的時(shí)間跟進(jìn)、檢查、落地、復(fù)盤和調(diào)整。

在執(zhí)行過程中，要指導(dǎo)、支持和問責(zé)，要列出執(zhí)行落地的詳盡計(jì)劃和截止日期。

最后想說一句：

想都是問題，做才有答案。

輸在猶豫，贏在行動(dòng)，干就對(duì)了！

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