【管理圣經(jīng)】為什么你只是管理者而不是領(lǐng)導(dǎo)者？因?yàn)樵捥啵?/h1> 2021-05-24 
來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨Hjalmar Gislason
編譯丨張三豐
點(diǎn)擊閱讀原文
?領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)：
只要正確地運(yùn)用文中的方法，在公司里營(yíng)造一個(gè)有利于心理健康的氛圍，那么你經(jīng)常與員工進(jìn)行的溝通，就會(huì)取得良好的效果，而不是干擾團(tuán)隊(duì)的工作。
作為創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，我總是要確保員工明白團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)的愿景是什么。同時(shí)，我必須確保自己是一個(gè)傾聽(tīng)者，必須思考員工的意見(jiàn)，認(rèn)真考慮與員工合作的可行性，快速解決團(tuán)隊(duì)遇到的問(wèn)題。所以，我們的團(tuán)隊(duì)會(huì)議很多，真的很多。
在會(huì)議上，我們討論公司的使命、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑。在每次會(huì)議上，我都會(huì)用新的表達(dá)方式來(lái)表達(dá)我的觀點(diǎn)，希望能把愿景說(shuō)清楚，并找出團(tuán)隊(duì)成員對(duì)公司目標(biāo)理解上的哪怕一丁點(diǎn)差異。
總而言之，我說(shuō)得太多了。
我不只是在與相對(duì)較少的員工打交道時(shí)才會(huì)說(shuō)很多話，我在整個(gè)職業(yè)生涯中都是這樣做的，包括在馬薩諸塞州牛頓市的一家大公司擔(dān)任幾年副總裁。在我的整個(gè)職業(yè)生涯中，我都是這樣做的。所以我不得不問(wèn)自己。為什么我說(shuō)這么多？我什么時(shí)候才能停下來(lái)？
然而答案并不簡(jiǎn)單。
一方面，《哈佛商業(yè)評(píng)論》報(bào)道稱，一些老板往往會(huì)在一個(gè)項(xiàng)目上與員工 "過(guò)度溝通"，導(dǎo)致 "大量時(shí)間的浪費(fèi) "和帶來(lái)抱怨；
另一方面，哈佛大學(xué)的一些研究發(fā)現(xiàn)，管理者與下屬之間的 "持續(xù)的、長(zhǎng)時(shí)間的溝通 "有利于項(xiàng)目的快速完成。
為了遵循這個(gè)建議，我給自己制定了一些規(guī)則，盡量減輕自己多嘴的負(fù)面影響（如浪費(fèi)時(shí)間、工作效率低下），同時(shí)繼續(xù)通過(guò)頻繁的溝通為公司掃清障礙。
01
談話與傾聽(tīng)
當(dāng)你準(zhǔn)備好與員工溝通公司的愿景和安排未來(lái)的工作時(shí)，滔滔不絕是非常容易做到的。你有很多話想說(shuō)，腦子里有很多想法，你很容易得意忘形。
恰好你又是 "老板"，其他團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)覺(jué)得他們有責(zé)任傾聽(tīng)并同意你的觀點(diǎn)。以至于你在溝通中可能會(huì)忽略了時(shí)間。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)言的同時(shí)，應(yīng)該確保傾聽(tīng)同量的團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)（如果意見(jiàn)不是更多的話）
紐約東北大學(xué)的研究報(bào)告指出：
"卓越的領(lǐng)導(dǎo)者不僅會(huì)表達(dá)，還會(huì)傾聽(tīng)。"
《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章將傾聽(tīng)描述為：
"一種被忽視的領(lǐng)導(dǎo)力工具"。
當(dāng)你在開(kāi)會(huì)的時(shí)候，要記錄你說(shuō)話的時(shí)間和傾聽(tīng)反饋的時(shí)間。當(dāng)你有問(wèn)題要解決時(shí)，適時(shí)邀請(qǐng)其他團(tuán)隊(duì)成員提供一些解決方案。這樣，所有的團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)參與進(jìn)來(lái)，并覺(jué)得自己的工作產(chǎn)出是有價(jià)值的。
02
不要打斷工作 "常態(tài)"
當(dāng)你的員工正忙于設(shè)計(jì)解決方案或完成任務(wù)時(shí)，這不是和他們談話的最佳時(shí)機(jī)。除非是緊急情況，否則你不應(yīng)該讓人們脫離專注于關(guān)鍵問(wèn)題的工作 "常規(guī)"。
同時(shí)，你要保證有足夠的不被干預(yù)的工作時(shí)間，讓員工有條件集中精力完成目標(biāo)。如果因?yàn)轭A(yù)定的會(huì)議而把一天的工作分成瑣碎的部分，絕對(duì)會(huì)消除任何創(chuàng)造性工作的工作效率。
這就是為什么，一般來(lái)說(shuō)，理想的談話時(shí)間是在工作會(huì)議的開(kāi)始或接近結(jié)束的時(shí)候--盡管不是在他們應(yīng)該離開(kāi)的時(shí)候。只有在每個(gè)人都需要的時(shí)候召開(kāi)會(huì)議，會(huì)議才有真正的價(jià)值。
03
每月進(jìn)行一對(duì)一的談話
為了確保員工個(gè)人的想法和所思所想得到梳理和傾訴，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該每月與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一次一對(duì)一的會(huì)議。在這些會(huì)議上，團(tuán)隊(duì)成員可以發(fā)表他們的任何意見(jiàn)。
為了確保他們不會(huì)隱瞞，我會(huì)要求員工在會(huì)議中至少提出一個(gè)關(guān)于公司的 "糟糕 "的問(wèn)題。這可以是對(duì)公司產(chǎn)品或公司未來(lái)的擔(dān)憂，也可以包括他們自己對(duì)如何改進(jìn)這個(gè)問(wèn)題的想法。
當(dāng)然，我也歡迎員工的正面評(píng)價(jià)--包括公司讓員工們感到興奮并希望公司可以提供更多這樣的機(jī)會(huì)的事情。但員工被要求優(yōu)先處理對(duì)公司的負(fù)面評(píng)論。
04
公開(kāi)評(píng)論政策并不是故事的全部
我希望所有的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都能歡迎來(lái)自員工的所有意見(jiàn)，無(wú)論大小。但正如專家們所寫(xiě)的那樣，僅僅宣布公司有公開(kāi)的意見(jiàn)政策并不是全部。
讓員工表達(dá)意見(jiàn)的一個(gè)非常重要的前提是，當(dāng)員工表達(dá)出自己的顧慮時(shí)，你要積極行動(dòng)起來(lái)，解決他們的問(wèn)題，你可以利用 "反饋循環(huán) "來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
每當(dāng)員工提出問(wèn)題時(shí)，無(wú)論是在團(tuán)隊(duì)會(huì)議還是一對(duì)一的會(huì)議上，都要持續(xù)跟進(jìn)。對(duì)問(wèn)題進(jìn)行跟蹤改進(jìn)，找出障礙，維持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著時(shí)間的推移，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)提出問(wèn)題的真正價(jià)值--反過(guò)來(lái)，他們也能發(fā)現(xiàn)在與上司的互動(dòng)中提出的所有問(wèn)題都得到了解決。
通常來(lái)說(shuō)，有針對(duì)性地召開(kāi)專門(mén)會(huì)議比安排許多定期會(huì)議更有成效。當(dāng)一定要開(kāi)會(huì)時(shí)，記得要安排一頓好飯，因?yàn)槿嗽诘脱菚r(shí)往往不會(huì)迸發(fā)出好的想法。
作為一名管理者，你一定希望確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能理解團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)的愿景。但是，你應(yīng)該如何防止自己說(shuō)話過(guò)度？你應(yīng)該如何在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候停止說(shuō)話？這里有一些方法可以幫助你減輕過(guò)度說(shuō)話的負(fù)面影響（如浪費(fèi)時(shí)間和降低工作效率）。
首先，要聽(tīng)取同等數(shù)量的意見(jiàn)，如果意見(jiàn)不多，那就表明自己的觀點(diǎn)。
同時(shí)，千萬(wàn)不要打破工作的 "常態(tài)"。在員工忙于設(shè)計(jì)方案、完成工作任務(wù)的時(shí)候，這時(shí)候不適合和員工談心。
鼓勵(lì)員工每月與你進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)議，并要求他們?cè)跁?huì)議上至少提出一個(gè)對(duì)公司的負(fù)面看法。
最后，通過(guò)解決員工提出的問(wèn)題，促使他們提出更多的意見(jiàn)。
只要正確地運(yùn)用這些方法，在公司里營(yíng)造一個(gè)有利于心理健康的氛圍，那么你經(jīng)常與員工進(jìn)行的溝通，就會(huì)取得良好的效果，而不是干擾團(tuán)隊(duì)的工作。
畢竟，在這種環(huán)境下，員工也會(huì)很自在地說(shuō)："你知道什么才是好老板嗎？看看我的老板就知道了。"
免責(zé)聲明：文中觀點(diǎn)或意見(jiàn)僅供參考，不代表本APP立場(chǎng)，且不構(gòu)成任何投資建議。
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來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨Hjalmar Gislason
編譯丨張三豐
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?領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)：
只要正確地運(yùn)用文中的方法，在公司里營(yíng)造一個(gè)有利于心理健康的氛圍，那么你經(jīng)常與員工進(jìn)行的溝通，就會(huì)取得良好的效果，而不是干擾團(tuán)隊(duì)的工作。
作為創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者之一，我總是要確保員工明白團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)的愿景是什么。同時(shí)，我必須確保自己是一個(gè)傾聽(tīng)者，必須思考員工的意見(jiàn)，認(rèn)真考慮與員工合作的可行性，快速解決團(tuán)隊(duì)遇到的問(wèn)題。所以，我們的團(tuán)隊(duì)會(huì)議很多，真的很多。
在會(huì)議上，我們討論公司的使命、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑。在每次會(huì)議上，我都會(huì)用新的表達(dá)方式來(lái)表達(dá)我的觀點(diǎn)，希望能把愿景說(shuō)清楚，并找出團(tuán)隊(duì)成員對(duì)公司目標(biāo)理解上的哪怕一丁點(diǎn)差異。
總而言之，我說(shuō)得太多了。
我不只是在與相對(duì)較少的員工打交道時(shí)才會(huì)說(shuō)很多話，我在整個(gè)職業(yè)生涯中都是這樣做的，包括在馬薩諸塞州牛頓市的一家大公司擔(dān)任幾年副總裁。在我的整個(gè)職業(yè)生涯中，我都是這樣做的。所以我不得不問(wèn)自己。為什么我說(shuō)這么多？我什么時(shí)候才能停下來(lái)？
然而答案并不簡(jiǎn)單。
一方面，《哈佛商業(yè)評(píng)論》報(bào)道稱，一些老板往往會(huì)在一個(gè)項(xiàng)目上與員工 "過(guò)度溝通"，導(dǎo)致 "大量時(shí)間的浪費(fèi) "和帶來(lái)抱怨；
另一方面，哈佛大學(xué)的一些研究發(fā)現(xiàn)，管理者與下屬之間的 "持續(xù)的、長(zhǎng)時(shí)間的溝通 "有利于項(xiàng)目的快速完成。
為了遵循這個(gè)建議，我給自己制定了一些規(guī)則，盡量減輕自己多嘴的負(fù)面影響（如浪費(fèi)時(shí)間、工作效率低下），同時(shí)繼續(xù)通過(guò)頻繁的溝通為公司掃清障礙。
01
談話與傾聽(tīng)
當(dāng)你準(zhǔn)備好與員工溝通公司的愿景和安排未來(lái)的工作時(shí)，滔滔不絕是非常容易做到的。你有很多話想說(shuō)，腦子里有很多想法，你很容易得意忘形。
恰好你又是 "老板"，其他團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)覺(jué)得他們有責(zé)任傾聽(tīng)并同意你的觀點(diǎn)。以至于你在溝通中可能會(huì)忽略了時(shí)間。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)言的同時(shí)，應(yīng)該確保傾聽(tīng)同量的團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)（如果意見(jiàn)不是更多的話）
紐約東北大學(xué)的研究報(bào)告指出：
"卓越的領(lǐng)導(dǎo)者不僅會(huì)表達(dá)，還會(huì)傾聽(tīng)。"
《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章將傾聽(tīng)描述為：
"一種被忽視的領(lǐng)導(dǎo)力工具"。
當(dāng)你在開(kāi)會(huì)的時(shí)候，要記錄你說(shuō)話的時(shí)間和傾聽(tīng)反饋的時(shí)間。當(dāng)你有問(wèn)題要解決時(shí)，適時(shí)邀請(qǐng)其他團(tuán)隊(duì)成員提供一些解決方案。這樣，所有的團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)參與進(jìn)來(lái)，并覺(jué)得自己的工作產(chǎn)出是有價(jià)值的。
02
不要打斷工作 "常態(tài)"
當(dāng)你的員工正忙于設(shè)計(jì)解決方案或完成任務(wù)時(shí)，這不是和他們談話的最佳時(shí)機(jī)。除非是緊急情況，否則你不應(yīng)該讓人們脫離專注于關(guān)鍵問(wèn)題的工作 "常規(guī)"。
同時(shí)，你要保證有足夠的不被干預(yù)的工作時(shí)間，讓員工有條件集中精力完成目標(biāo)。如果因?yàn)轭A(yù)定的會(huì)議而把一天的工作分成瑣碎的部分，絕對(duì)會(huì)消除任何創(chuàng)造性工作的工作效率。
這就是為什么，一般來(lái)說(shuō)，理想的談話時(shí)間是在工作會(huì)議的開(kāi)始或接近結(jié)束的時(shí)候--盡管不是在他們應(yīng)該離開(kāi)的時(shí)候。只有在每個(gè)人都需要的時(shí)候召開(kāi)會(huì)議，會(huì)議才有真正的價(jià)值。
03
每月進(jìn)行一對(duì)一的談話
為了確保員工個(gè)人的想法和所思所想得到梳理和傾訴，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該每月與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一次一對(duì)一的會(huì)議。在這些會(huì)議上，團(tuán)隊(duì)成員可以發(fā)表他們的任何意見(jiàn)。
為了確保他們不會(huì)隱瞞，我會(huì)要求員工在會(huì)議中至少提出一個(gè)關(guān)于公司的 "糟糕 "的問(wèn)題。這可以是對(duì)公司產(chǎn)品或公司未來(lái)的擔(dān)憂，也可以包括他們自己對(duì)如何改進(jìn)這個(gè)問(wèn)題的想法。
當(dāng)然，我也歡迎員工的正面評(píng)價(jià)--包括公司讓員工們感到興奮并希望公司可以提供更多這樣的機(jī)會(huì)的事情。但員工被要求優(yōu)先處理對(duì)公司的負(fù)面評(píng)論。
04
公開(kāi)評(píng)論政策并不是故事的全部
我希望所有的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都能歡迎來(lái)自員工的所有意見(jiàn)，無(wú)論大小。但正如專家們所寫(xiě)的那樣，僅僅宣布公司有公開(kāi)的意見(jiàn)政策并不是全部。
讓員工表達(dá)意見(jiàn)的一個(gè)非常重要的前提是，當(dāng)員工表達(dá)出自己的顧慮時(shí)，你要積極行動(dòng)起來(lái)，解決他們的問(wèn)題，你可以利用 "反饋循環(huán) "來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
每當(dāng)員工提出問(wèn)題時(shí)，無(wú)論是在團(tuán)隊(duì)會(huì)議還是一對(duì)一的會(huì)議上，都要持續(xù)跟進(jìn)。對(duì)問(wèn)題進(jìn)行跟蹤改進(jìn)，找出障礙，維持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著時(shí)間的推移，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)提出問(wèn)題的真正價(jià)值--反過(guò)來(lái)，他們也能發(fā)現(xiàn)在與上司的互動(dòng)中提出的所有問(wèn)題都得到了解決。
通常來(lái)說(shuō)，有針對(duì)性地召開(kāi)專門(mén)會(huì)議比安排許多定期會(huì)議更有成效。當(dāng)一定要開(kāi)會(huì)時(shí)，記得要安排一頓好飯，因?yàn)槿嗽诘脱菚r(shí)往往不會(huì)迸發(fā)出好的想法。
作為一名管理者，你一定希望確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能理解團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)的愿景。但是，你應(yīng)該如何防止自己說(shuō)話過(guò)度？你應(yīng)該如何在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候停止說(shuō)話？這里有一些方法可以幫助你減輕過(guò)度說(shuō)話的負(fù)面影響（如浪費(fèi)時(shí)間和降低工作效率）。
首先，要聽(tīng)取同等數(shù)量的意見(jiàn)，如果意見(jiàn)不多，那就表明自己的觀點(diǎn)。
同時(shí)，千萬(wàn)不要打破工作的 "常態(tài)"。在員工忙于設(shè)計(jì)方案、完成工作任務(wù)的時(shí)候，這時(shí)候不適合和員工談心。
鼓勵(lì)員工每月與你進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)議，并要求他們?cè)跁?huì)議上至少提出一個(gè)對(duì)公司的負(fù)面看法。
最后，通過(guò)解決員工提出的問(wèn)題，促使他們提出更多的意見(jiàn)。
只要正確地運(yùn)用這些方法，在公司里營(yíng)造一個(gè)有利于心理健康的氛圍，那么你經(jīng)常與員工進(jìn)行的溝通，就會(huì)取得良好的效果，而不是干擾團(tuán)隊(duì)的工作。
畢竟，在這種環(huán)境下，員工也會(huì)很自在地說(shuō)："你知道什么才是好老板嗎？看看我的老板就知道了。"
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