來源丨筆記俠（微信號：Notesman）

作者丨滕泰

點擊閱讀原文

筆記君說：

2021，全球經(jīng)濟面臨著復蘇與分化，全球主要經(jīng)濟體開始復蘇，制造業(yè)回暖，服務業(yè)逐漸回到正軌，經(jīng)濟發(fā)展趨勢向好。

同時，因為發(fā)展陷入緩慢，分化也越來越突出。各個行業(yè)、各個階層，都在發(fā)生著分化現(xiàn)象。在這種非均衡之下，企業(yè)家要如何進行創(chuàng)新，跟緊趨勢，值得大家思考。

一、復蘇與分化
 

2021年的經(jīng)濟趨勢可以用兩個詞來描述：復蘇和分化。

1.復蘇

從復蘇的角度來講，國內疫情基本上受控，疫苗接種越來越多，經(jīng)濟秩序很快就會恢復到正常。
 

業(yè)內普遍預測2021年的經(jīng)濟增速有可能達到8%-9%，歐、美、日等國經(jīng)濟也有非常強烈的復蘇預期。

疫情沖擊下，我們的生產(chǎn)供給側恢復很快，但消費需求明顯疲弱，2020年是改革開放40年來第一次出現(xiàn)社會商品零售總額負增長3.9%，上一次是1968年。

消費需求負增長跟疫情有一定的相關性，但不能完全歸于疫情，因為二季度疫情就已經(jīng)受控，但消費沒有恢復，遠低于預期,三、四季度恢復進度也低于預期。

全年消費負增長是非常值得重視的一件事情，事關擴大內需和發(fā)展新格局。

“十四五”規(guī)劃提出“構建國內大循環(huán)為主體，國內國際雙循環(huán)互相促進的新發(fā)展格局”，“堅持擴大內需這個戰(zhàn)略基點，加快培育完整內需體系，把實施擴大內需戰(zhàn)略同深化供給側結構性改革有機結合起來，以創(chuàng)新驅動、高質量供給引領和創(chuàng)造新需求”。

重點就在擴大國內需求，尤其是消費需求。

2.分化

復蘇是不平衡的，進而產(chǎn)生分化。

2021年是全球經(jīng)濟迅速恢復的一年，也是全球經(jīng)濟各行各業(yè)加速分化的一年。

過去40年，中國經(jīng)濟在快速工業(yè)化和快速城鎮(zhèn)化的驅動下實現(xiàn)的增長是普惠式的增長，每個行業(yè)、不同階層、不同地區(qū)都是不同程度的受益者。
 

但未來的中國經(jīng)濟增長，恐怕是少數(shù)的新經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)地區(qū)、少數(shù)人口引領、受益的非均衡增長。

這種非均衡增長，會帶來一些社會問題，這是政府要關注的問題。

但是對企業(yè)家而言，要看到這種非均衡分化的趨勢，找到自己的位置，要早日看到滿足人們美好生活需要，追求高品質生活的新需求增長方向。

3.擴大視野與格局

2019年年底，我參加了某行業(yè)的企業(yè)領袖內部高峰會，企業(yè)家們一起討論為什么生意越來越難做。

有人說是管理問題，有說是家族傳承，有人說是前期財務杠桿太大，還有人說是新產(chǎn)品、新商業(yè)模式的沖擊，以及國內外政策環(huán)境等。

如果把時間提到公元1500年前后的明朝時代，有那么一批來自北京、洛陽、長安，甚至高昌、樓蘭的企業(yè)家，一起討論為什么生意越來越難做，是否也會得出同樣的結論？比如管理問題，家族傳承，財務問題，新產(chǎn)品的沖擊等等。

其實，這些原因都不是問題的關鍵。
 

造成那個時代商業(yè)衰落的主要原因是航海發(fā)現(xiàn)改變了貿易路線，因為一艘大船的運輸效率超過上百匹馬和駱駝，所以整個絲綢之路都衰落了。

如今我們處于一個大變革的時代，當企業(yè)受到?jīng)_擊的時候，除了找自身的原因，是不是還有消費者的需求變化和社會的生活方式變革等時代因素？

總而言之，企業(yè)家一定要有更高的視野，跳出舊需求的紅海、原有思維模式和較狹隘的視野，站到一個更高的點上，看到新的商業(yè)機遇，才能夠有新的發(fā)展機會。

二、改變生活方式、創(chuàng)新消費場景，創(chuàng)造新需求
 

1.每一次購買都是生活方式的選擇

很多企業(yè)家用新產(chǎn)品或新消費場景，不斷地顛覆和改變著我們的生活方式。

新的制造業(yè)模式、商業(yè)模式、服務業(yè)模式出來，都會有一大批的傳統(tǒng)企業(yè)感覺到生意越來越難做。

品牌很重要，跟品牌相關的營銷、財務規(guī)劃也很重要，但是，我們更要關注的是時代的變化，尤其是很多企業(yè)所引領的生活方式的變化。

每一次購買產(chǎn)品，都是一種生活方式的選擇。比如，喜茶、元氣森林、自嗨鍋等。

但是，有一些企業(yè)的產(chǎn)品沒有變化，依然能夠創(chuàng)新引領生活方式。

過去，冬天沒人喝可樂？  過去的冬天都是可樂淡季 但可口可樂卻用創(chuàng)新改變了人們的生活方式 讓大家愛上冬天的可樂

比如，在過去130年里，可口可樂的口味都沒有變化（60年代曾經(jīng)想換一次口味，結果遭到全美消費者的反對，口味仍然保留下來）。

1931年前，美國人在冬天是不怎么喝可樂的，冬天是可口可樂的消費淡季。

那一年，可口可樂公司請了一個非常著名的設計師，重新創(chuàng)造了一個紅色的圣誕老人形象（很多人都不知道圣誕老人的形象是可口可樂公司創(chuàng)造出來的，且至今還是他們的專利產(chǎn)品）。
 

在設計的招貼畫里，與可口可樂同款顏色的圣誕老人載著可樂送往各處，甚至還有一個圣誕老人從冰箱里“偷”孩子們的可樂。

自此之后，冬天再也不是可口可樂的淡季。在過去100年里，類似的創(chuàng)造消費場景，引領生活方式的行為，可口可樂做了很多。

可口可樂將自己打造成某種生活方式符號，通過不斷改善體驗，引領生活方式，也可以不斷創(chuàng)造新需求，獲得新的生命力，百年不衰。

總結一下：

第一個級別：像蘋果手機、福特汽車，通過新產(chǎn)品改變人類生活方式，創(chuàng)造新需求。

第二個級別：像可口可樂，成為某種生活方式的代表，也可以提升體驗價值，創(chuàng)造新需求。

2.創(chuàng)新消費場景

成為某種生活方式代表，就必須得有消費場景。比如，可樂配漢堡、涼茶配火鍋。
 

創(chuàng)新消費場景也能創(chuàng)造新需求。無論是家庭消費場景，飯店消費場景，快餐等其他消費場景，要想辦法讓自己的產(chǎn)品成為某種生活方式的代表。

可樂配漢堡，豆?jié){配油條。在吃油條的時候，你腦子里想的是什么？我相信總有一兩個你能迅速聯(lián)想到的符號，可能是廉價的早餐，可能是路邊小店。

如果是永和豆?jié){，將豆?jié){油條的消費場景從早餐擴展到全天，那么這個產(chǎn)品也會長盛不衰。

此外，還有很多與生活方式、提升體驗相關的需要注重的一些管理理念，比如你要善于利用你的文化勢能差去創(chuàng)造新需求。

大唐的絲綢一旦被運送到羅馬，它的價格會漲100倍，羅馬的王公貴族趨之若鶩都搶著買，誰要是買到大唐的絲綢都會覺得很榮耀。因為他穿的不光是絲綢，他穿的是來自大唐的文化。

又比如元氣森林，巧妙地嫁接了一些日本文化元素。

有的人喜歡喝茅臺，也有年輕人他喜歡喝江小白，他喝的不光是白酒本身，還有自己喝酒的心情，江小白為年輕人提供了一種傾訴表達的新體驗。

3.高品質的美好生活：生活方式和消費場景的創(chuàng)新方向

在一個追求高品質美好生活的時代，吃飯不僅是為了溫飽，還要綠色、環(huán)保、健康。
 

我們每一次購買商品的背后，買的不僅是商品的物質價值，支付更多的是它背后的生活方式和文化。

比如你花2000元買一瓶茅臺，買的都是國酒故事背后相關的東西，你花幾千或上萬元買一套西裝，材料成本也就占20%，其他的品牌文化價值占80%。

所以，做農產(chǎn)品的，要健康環(huán)保，還要有一些精神上面的元素，這樣才能是更高級的農產(chǎn)品；做制造業(yè)的，不僅需要產(chǎn)品的實用性，可能還要體現(xiàn)社交、審美等屬性。

2015年，通用汽車一年賣1000萬輛汽車，500億市值，特斯拉那一年賣10萬輛汽車，500億市值。如今5年過去了，特斯拉市值最高時，接近8000億美元，通用汽車的市值還是500億美元。

顯然，通用汽車賣的是制造功能，市場按照制造業(yè)估值，而特斯拉賣得不是跑得快，而是環(huán)保、時尚和智能化，市場按照軟價值來定價，估值就比較高。

以上都是為了滿足新時代美好生活需要，滿足人民追求高品質生活的精神需要。

三、軟價值創(chuàng)造新需求的方向、方法

1.流量思維創(chuàng)造新需求

移動互聯(lián)網(wǎng)興起的這些年，在流量時代，我們發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)一開始是沒有產(chǎn)品的，但它吸引聚集了很多人氣。

在推出小米手機前，雷軍先通過MIUI（米柚）搞了很多活動，創(chuàng)造了很多的米粉，之后才推出小米手機，瘋搶一空。

江小白也有類似的這種經(jīng)營活動，他先通過100多人寫軟文，聚集了上百萬的粉絲后，繼而推出了江小白，現(xiàn)在商超、餐館到處都有。

很多企業(yè)已經(jīng)意識到，現(xiàn)在的創(chuàng)造新需求跟傳統(tǒng)營銷有區(qū)別，因此，創(chuàng)造新需求一定要有流量思維。

傳統(tǒng)企業(yè)家也非常注重流量，人們選擇在大街上開店，就是要轉換大街上的人流；選擇在機場或購物中心開店，就是要轉換機場或購物中心的流量；選擇到商超陳列商品，就是要轉換商超的流量；選擇到中央電視臺做廣告，就是要轉換央視的觀眾流量；選擇到互聯(lián)網(wǎng)做廣告、做電商或做直播，就是要轉換互聯(lián)網(wǎng)的流量。

而流量是有上限的，流量的結構是在變化的。

對于傳統(tǒng)的生活必需品而言，需求不是創(chuàng)造出來的，但軟價值產(chǎn)品，是由供給創(chuàng)造的。

所以，創(chuàng)造流量的過程就是在創(chuàng)造群體性認知，創(chuàng)新了群體認知就有市場。

2.有效研發(fā)創(chuàng)意創(chuàng)造新需求

從歷史到今天，很多新事物不斷顛覆我們很多認知。

100年前，福特T型車的問世，將汽車的價格一下降低了58%，使汽車從富豪的玩具變成普通人的交通工具，好多美國人都能買上汽車，福特用這一款產(chǎn)品改變了那個時代美國人的出行方式，進而改變了整個時代的生活方式。

又比如2007年，蘋果手機剛問世的時候，那時我正好在美國做訪問學者，每天我打開電視都能看到蘋果手機的廣告。

當時，我們完全不知道iPhone能不能用，因為那時手里拿的是諾基亞、摩托羅拉，沒見過無鍵盤的手機。

但眾所周知，iPhone重新定義了手機。

華為在研發(fā)投入上曾經(jīng)經(jīng)歷過一些陣痛，后來通過IBM引入了IPD產(chǎn)品集成開發(fā)的系統(tǒng)，降低了研發(fā)風險，讓研發(fā)部門從成本中心變成效益中心。

總結一下，制造業(yè)領域，不管是什么樣的產(chǎn)品，都要有良好的用戶體驗、消費場景、流量思維，還要能夠引領生活方式。

很多制造業(yè)企業(yè)明知道研發(fā)可以創(chuàng)造軟價值、新需求，但都不敢投入研發(fā)，因為制造過程的投入產(chǎn)出基本上是100%確定的，但研發(fā)就不一樣。

研發(fā)創(chuàng)意投入大部分都是無效投入，所有研發(fā)都像風險投資，你要親吻無數(shù)的青蛙，才能碰到一個王子。

在這種情況下，不少制造業(yè)或者服務業(yè)的企業(yè)，就不愿意做研發(fā)了，因為他們沒有把握住研發(fā)的規(guī)律。

2001年前，華為像傳統(tǒng)企業(yè)一樣，領導決策后表示做交換機就一定要成功，否者就會錯過了幾百億的市場，結果真就遇到了生存危機。自此之后，華為痛定思痛，不再搞這種拍腦袋的方式，而是花了十幾億美金引進了IPD研發(fā)體制。

海爾張瑞敏的創(chuàng)客模式在我看來跟IPD戰(zhàn)略是異曲同工，每個員工都可以做創(chuàng)客，做了創(chuàng)客以后，就能提議做研發(fā)，進而獲取資金、人員（研發(fā)、銷售），一旦成功了以后，形成統(tǒng)一的大后臺，生產(chǎn)平臺、銷售平臺、財務平臺——比如海爾生物的誕生。

中國的制造企業(yè)將會實現(xiàn)研發(fā)創(chuàng)造價值，創(chuàng)意創(chuàng)造價值，品牌創(chuàng)造價值，客戶體驗創(chuàng)造價值時，制造環(huán)節(jié)才會有價值。

這時，我們就從硬價值的制造企業(yè)變成了一個軟價值的創(chuàng)造企業(yè)。

3.商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造新需求

商業(yè)模式是組合不同生產(chǎn)要素的方式，或企業(yè)不同的價值實現(xiàn)方式。

商業(yè)模式的創(chuàng)新非常偉大?；ヂ?lián)網(wǎng)本身是一個工具，但以工具為基礎，我們有很多的商業(yè)模式創(chuàng)新徹底改變我們的生活，比如網(wǎng)約車、共享單車。

但商業(yè)模式創(chuàng)新可以有很多維度，對企業(yè)而言，首先要想到價值實現(xiàn)的方法不僅是賣產(chǎn)品這一條路。

基于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，先有公共價值，后有盈利模式。共享單車也好，網(wǎng)約車也好，一開始都是虧損的，但創(chuàng)造了巨大的社會價值，老百姓喜歡、有用，出行方便了，商業(yè)模式才出來。

商業(yè)模式以營利為目的，但是通過創(chuàng)造巨大的用戶基數(shù)，實現(xiàn)了社會價值，進一步就會帶來更大的市場價值。

軟價值的實現(xiàn)路徑和硬價值不一樣，比如J. K.羅琳在她暢銷全球的系列小說中創(chuàng)造了哈利·波特這個人物形象和一個神奇的魔法世界，即使她只收取創(chuàng)造的軟價值中的版稅，其數(shù)額也是很驚人的，據(jù)說有數(shù)億英鎊。
 

當《哈利·波特》被制作成電影時，又創(chuàng)造了幾十億美元的票房收入，在《哈利·波特》作為環(huán)球影城的一部分被開發(fā)成電子游戲以及被制成與哈利·波特魔法世界相關的各種玩具和產(chǎn)品之后，各種彎曲路徑實現(xiàn)的軟價值總規(guī)模就超過千億美元。

所以，軟價值實現(xiàn)跟硬價值實現(xiàn)是不一樣的，它的價值實現(xiàn)路徑是彎曲的、立體的。

以小米為例，小米電視價格并不貴，走的也是極致性價比路線。但更重要的是硬件引流，靠軟件和內容掙錢。之后通過會員費用，產(chǎn)生更大的價值，某種程度上類似亞馬遜的Prime會員和蘋果APP商店。
 

把硬件作為流量入口，靠軟件或內容賺錢；或讓硬件與豐富海量的內容資源互相促進，在軟硬兩方面都能賺錢。

這種模式最早的成功實踐是喬布斯發(fā)明的音樂播放器iPod。一方面，蘋果公司在出售iPod播放器時就獲取了較高的毛利率，另一方面，蘋果公司將iPod作為流量入口，通過音樂版權分成，又得到了源源不斷的現(xiàn)金流。到2009年1月，iTunes已經(jīng)成長為全球最大的在線音樂銷售商。
 

近幾年來，在蘋果公司的收入中，來自軟件或者內容的收入占比不斷上升，從2014年的11%增長到2019年的20%。

iPhone、iPad等硬件終端產(chǎn)品雖然也有比較豐厚的利潤，但是其越來越多地發(fā)揮了流量入口的作用，從這些硬件流量入口導入的各種軟件、音樂、視頻、影視等內容創(chuàng)造的價值越來越多。

制造業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新還有很多，例如，知名巧克力廠商費列羅為孩子們生產(chǎn)的健達奇趣蛋，就是在一個蛋形容器里既有巧克力，又有一個新奇的小玩具，健達奇趣蛋的銷量始終保持很好的業(yè)績。

這個例子給我們的啟發(fā)是，現(xiàn)在人們?yōu)榱藵M足基本物質需求而去購買產(chǎn)品的欲望沒有那么強烈了，而對精神需要則越來越重視，如果企業(yè)能夠采用“買櫝還珠”的策略，在提供產(chǎn)品（珠）的同時，提供一個聚焦于滿足精神需要的附屬品（櫝），就可能帶來更好的效果。

軟價值的時代跟農業(yè)時代、工業(yè)時代不同，如果不掌握價值實現(xiàn)的彎曲、立體和多元化路徑，在競爭中也容易受到各種沖擊，而實現(xiàn)新的商業(yè)模式后，我們就可以創(chuàng)造更多的新需求，使企業(yè)有更廣闊的生存空間。

4.組織模式創(chuàng)新，是軟價值戰(zhàn)略轉型的保證

很多企業(yè)家還是用管理傳統(tǒng)制造業(yè)、服務業(yè)的方法來管理創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)、研發(fā)人員、創(chuàng)意人員、公司高管，往往會碰壁。
 

那么要不要引進OKR（目標與關鍵結果法）的人才管理和激勵機制？在哪些部門使用OKR，哪些部門仍然應該用哪個KPI進行考核管理？

組織架構的變革還要圍繞研發(fā)、流量、體驗等軟價值創(chuàng)造的不同環(huán)節(jié)，例如消費者體驗重要。

因為體驗本身就是價值創(chuàng)造，能不能建立一個體驗部門，從組織上用消費者體驗的價值部門來替代傳統(tǒng)客戶服務部門？

既然流量思維如此重要，而且制造業(yè)、知識產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)、新金融和高端服務業(yè)的營銷部門也都正在向流量運營部門轉變，要不要自己也設立流量管理部門？

總之，農業(yè)的組織方式是村莊和農田，制造業(yè)的組織方式是廠房和生產(chǎn)線，而軟價值創(chuàng)造的組織方式一定是最適合創(chuàng)新創(chuàng)意的新模式。

結語

以前我們創(chuàng)造財富主要靠自然資源，今后主要靠人的資源；以前創(chuàng)造財富主要靠勞動，今后主要靠智慧。

當你在原來那片海里面探索方向的時候，有人已經(jīng)用衛(wèi)星導航奔向了更廣闊的天空。
 

掌握了定位思維，只能找到老需求；掌握了軟價值戰(zhàn)略，才能創(chuàng)造新需求。

用軟價值創(chuàng)造新需求，是引導企業(yè)創(chuàng)新和中國經(jīng)濟轉型的有效法則。

聲明：圖文源自網(wǎng)絡，版權歸原作者及來源所有，如有侵權，請聯(lián)系刪除。
 

微信搜索關注言商社，并在對話框回復哈佛還可免費獲得哈佛商學院強烈推薦的“經(jīng)典商業(yè)財經(jīng)著作100本”+“微粒體商務PPT100份”助你在危機時刻修煉內功，實現(xiàn)逆襲。

本文僅代表作者觀點，版權歸原創(chuàng)者所有，如需轉載請在文中注明來源及作者名字。

免責聲明：本文系轉載編輯文章，僅作分享之用。如分享內容、圖片侵犯到您的版權或非授權發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com