來源丨筆記俠（微信號：Notesman）

作者丨浮燈

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一、缺乏對目標的專注，是90%企業(yè)平庸的原因

成功領導英特爾轉(zhuǎn)型的傳奇CEO格魯夫認為，缺乏對共同目標的專注，是90%企業(yè)平庸的原因。

作為商業(yè)史中力挽狂瀾的代表，19世紀80年代，格魯夫在帶領英特爾從存儲器向處理器轉(zhuǎn)型的過程中，希望找到一個方法，可以同步工作重心，實現(xiàn)“上下同欲”。

雖然具體處境發(fā)生了變化，但是在新一輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型面前，格魯夫的思路仍然向我們提出警示：由于缺乏對目標的專注，90%的企業(yè)陷入平庸陷阱。

為什么目標這么重要？

因為組織本身，就是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某種共同目標而形成的聯(lián)合體。

德魯克認為，并不是有了工作才有目標。而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。

為什么目標管理這么重要？

如果每個人基于自己的任務去做事情，組織的存在是沒有意義的。德魯克強調(diào)，目標是管理的核心，管理是圍繞目標決策的一種實踐。

據(jù)說，任正非曾給華為市場部講過一個故事。

兩位青年在抬石頭修教堂。智者問他們：“你們在干什么？”

一位青年說在搬石頭，另一個青年說在修教堂。50年后，說搬石頭的人還在搬石頭，說修教堂的人成了哲學家。

任正非說：“我們現(xiàn)在每天都在‘修教堂’，為什么？雖然我們在天天‘抬石頭’，但是總目標是為了提升公司的核心競爭力。

五十年后你們可能就修成了，大家都能成為哲學家、企業(yè)家，或很好的管理者和專家。大家想想，在公司里，你的工作總目標是修教堂，而你的人生目標不是也在變化嗎？”

方向決定路徑，目標定義過程。

作為德魯克的信徒，格魯夫深信德魯克在1966年提出的理念。

德魯克認為：“在歷史上，每次發(fā)生劇變，社會都會進行一次重整，包括世界觀、基本價值觀、社會和政治結構、藝術以及關鍵公共機構。

一個新的世界誕生，新世界里出生的人，根本無法想象他們祖輩生活的、父輩出生的上個時代的樣子。我們正處于這個劇變的時代?！?/span>

“在這個飛躍的過程中，成功的管理原則，強調(diào)的是讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同愿景和意志，建立方向，建立團隊合作，調(diào)和個人目標和共同福祉的原則。目標管理是唯一能做到這點的管理原則?！?/span>

二、通過OKR，實現(xiàn)目標管理

在行業(yè)轉(zhuǎn)型和整個世界經(jīng)濟秩序調(diào)整的大背景中，格魯夫依靠OKR帶領英特爾突出重圍，從一年虧損50億美金，到重回行業(yè)巔峰。

為什么OKR可以幫助企業(yè)實現(xiàn)那一次歷史性的飛躍？

1.科學管理
 

第一，OKR便于凝聚共識，達成高效協(xié)作。

OKR最大的功效是，讓多個部門和所有個體朝著共同的目標前進。

如果沒有對齊目標，成員不知道要求他們提供何種努力，同時不知道自己能從協(xié)作中獲得什么樣的滿足。

比如在產(chǎn)品研發(fā)中，硬件部門想要降低成本，技術部門追求技術極致，降低成本會遇到巨大阻力。

物聯(lián)網(wǎng)科技公司G7的創(chuàng)始人翟學魂說：

過去用KPI手段，你告訴技術部，你給我降40%的成本，馬上一半的人辭職了。但我們一起確立一個OKR，在保證可靠性的前提下，用極致方法降低成本。

 

這個時候技術部門的同事意識到，我們幫助行業(yè)所有的客戶，尤其是很辛苦的司機降低成本，是我們巨大的榮耀，這就是我們的使命。

 

這個時候他完成了降低40%成本的時候，所有團隊的人不但沒有抗拒，而且特別開心。

這也證明，對于共同目標的接受程度，影響到協(xié)作意愿的強弱。

第二，OKR構建透明高效的信息流，構建持續(xù)進化的生命力。

沒有信息溝通，不同成員對組織目標，就不會有共同認識和普遍接受；沒有信息溝通，組織就無法了解成員的協(xié)作意愿和強度。

OKR在實施過程中，最大特點是日常反饋、每周回顧，通過透明的項目進度，實現(xiàn)信息的高效流通。

比如在字節(jié)跳動的實踐中，基于高頻的線上反饋，實現(xiàn)所有人對準同一個目標，2個月校準一次。

字節(jié)用了8年時間，發(fā)展成10萬人的全球化組織，在高速增長背后，組織能力和管理工具是堅實的基石。

2.什么是OKR？

績效管理專家、OKR教練韓賢金這樣解釋：

①“O”（目標）

OKR就像是攀登珠穆朗瑪峰，我們要先想象一下登頂后的成就感，然后再想象一下攀登的難度，最后再思考我們該如何達到峰頂。

其實，“O”（目標）與爬珠穆朗瑪峰一樣，需要尋找你的痛點和癢點。

痛點可以助你放松，做完你就不再焦慮；癢點可以讓你興奮，做完了感覺很有成就感。痛點和癢點就是“O”。

②“KR”（關鍵動作）

好的“KR”，一般應該是指過去沒做到的、沒做好的、沒做過的，可以保證挑戰(zhàn)性目標實現(xiàn)的內(nèi)容。

因此，“O”牽引“KR”，“KR”是呈現(xiàn)的手段和結果。

就像開車，“O”是期待的目的地；“KR”就是如何走向終點，即導航路線。

OKR不是KPI、平衡卡或360度環(huán)評等績效考核工具，它是一套目標管理工具，用于目標呈現(xiàn)和管理，而非價值評價和分配，正常不涉及獎懲，在谷歌、字節(jié)跳動等企業(yè)與績效考核工具可以并存而行。

三、通過OKR，升級組織能力

在國內(nèi)外企業(yè)的不斷實踐中，大家發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)造和創(chuàng)新型項目，OKR不僅能提高生產(chǎn)效率，還能提高組織能力。

對于未來需要什么樣的組織能力，目前企業(yè)提的新詞有很多：網(wǎng)絡型組織、有機組織、細胞體組織、生態(tài)型組織、自組織、生物型組織、賦能型組織，還有共享模式下的泛組織。

但不管是海爾提出倒三角組織，華為提出三維組織，還是紅領的源點組織，他們都有以下幾個共同的組織能力。

1.力出一孔，將團隊目標和個人目標緊密結合。

在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，G7創(chuàng)始人翟學魂認為，遇到的最大問題，就是無法力出一孔。

翟學魂回憶：坦白說，在沒有花大量時間對其目標時，根本不知道組織里有多少人在空轉(zhuǎn)，在做與戰(zhàn)略無關的事。

回顧使用OKR的過程中，翟學魂發(fā)現(xiàn)，

如果沒有這個工具，純粹用傳統(tǒng)的 KPI，年初把目標、指標放下去，年底看結果，那是絕對沒有可能的。

 

所以從我們的角度來說，用 OKR 管理我們這種非?？焖俣沂谴笠?guī)模的（業(yè)務）變化，這是極其重要的一個管理工具。

反之，字節(jié)跳動在對齊目標的過程中發(fā)現(xiàn)，OKR的設置要求所有人都會像一棵樹一樣被組織在一起，形成一個有序關聯(lián)的網(wǎng)狀結構，確保所有人的目標一致。每個人都知道，自己在企業(yè)的OKR中是什么位子。

而對于整個組織的人，在學習如何對齊目標，如何設計自己的路徑，如何和其他人溝通路徑方面的過程中，就是組織能力升級的過程。

2.透明溝通，強化內(nèi)部協(xié)同。

無論是科技公司，還是制造業(yè)公司，都感到部門墻帶來的內(nèi)部阻塞。

生鮮快消數(shù)字零售平臺多點Dmall（物美超市旗下的線上線下一體化全渠道零售平臺）發(fā)現(xiàn)，大家往往更關注部門內(nèi)部目標，而忽略了跨部門目標對齊。

以產(chǎn)品經(jīng)理為例，他的工作范圍，不僅在自己的部門內(nèi)，還需要和設計、研發(fā)、人事、資源等多個部門進行合作。

但各個團隊都有自己的目標和工作規(guī)劃，在其他部門需要支持時，很難同時配合調(diào)整。

OKR 一直強調(diào)全體目標一致，公開透明。

多點的業(yè)務團隊在正式啟用OKR之后，聯(lián)動其他合作部門，召開了一場跨部門OKR對齊會議，在重點目標的確認、時間節(jié)點把控、任務輸出結果等多方面的問題，最終大家協(xié)調(diào)一致。

由于效果良好，他們還擴大范圍，邀請了產(chǎn)研、多點大學、財務等多個部門，展開了更大范圍的第二次對齊會，分別在北京、成都等多個會場同步展開。
 

圍繞重點目標，根據(jù)業(yè)務、實施、產(chǎn)研、多點大學、財務、人力各自的 OKR 展開討論和對齊。

解決了目標透明問題，多點的周會效率提升明顯，聚焦問題與風險集中討論，半小時即可完成。

3.激勵人，而非管控人。

德魯克認為，目標管理的中心思想是：“你能為組織做什么貢獻”。因此，制定部門的OKR不應該是分解，而是對齊。

字節(jié)跳動副總裁謝欣也認為：“如果你開創(chuàng)一家公司，在雇傭員工的時候，你希望雇傭員工的雙手還是員工的大腦？其實，發(fā)揮員工智慧的方法，是激發(fā)他，而不是管控他?！?/span>

對個人來講，OKR不單只是制定的指標，而是展示業(yè)務的思考。

制訂OKR就是對工作深度思考的過程。

思考需要采取什么樣的行動來達成目標、資源是否足夠、需要哪些同事與自己協(xié)同等等。

同時，在個人解決挑戰(zhàn)性問題的過程中，也是快速成長的過程。

4.通過思考有挑戰(zhàn)的目標，進而思考未來。

在整個轉(zhuǎn)型期，所有人都感到，新事物頻出，讓人看不懂；未來變化莫測，讓人心中沒底。這是唯一能抓住的，大概只有基于愿景而來的目標。

愿景會打開大家的想象力。比如你的客戶是誰，你可以給客戶帶來什么價值，以及如何證明？

OKR鼓勵員工做出挑戰(zhàn)，“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下。”

并且OKR很難百分百完成，但正是這個挑戰(zhàn)的過程，讓每個人都從企業(yè)目標和愿景的角度去思考。

當我們不是在針對過往，而是針對愿景做出挑戰(zhàn)性目標時，本質(zhì)上是在創(chuàng)造未來。

面向未來的路，沒有地圖也沒有答案。有的只是讓個人成長伴隨著組織成長，讓創(chuàng)造力在組織的各個角落涌現(xiàn)出來。

四、擁抱未來的管理方法

謝欣在演講中也提到過“知識的涌現(xiàn)”。他認為，企業(yè)的創(chuàng)意不是被設計出來的，而是自發(fā)、自覺產(chǎn)生的。當信息流通透明快捷，工作氛圍積極緊張時，各種創(chuàng)意就會從各個角落悄悄出現(xiàn)。

張一鳴也將組織模式比作超級計算機和分布式計算機。他得出的結論是，分布式計算機的計算能力更強大。
 

但是，真正要實現(xiàn)知識的涌現(xiàn)，不只是有了理念、設定幾個關鍵詞就可以，還需要一個管理的操作系統(tǒng)，將管理思維和管理工具結合起來。

優(yōu)秀的企業(yè)，會不斷引進新的管理模式和組織工具來優(yōu)化自己，比如華為的IPD研發(fā)模式、谷歌的OKR模式、海爾的創(chuàng)客模式等。

在目標管理中，字節(jié)跳動創(chuàng)造性地將OKR和飛書兩個內(nèi)部獨立的工具結合在一起，成為字節(jié)內(nèi)部日常事務的支撐。
 

那么，在字節(jié)跳動的高速增長背后，是什么樣的管理思考和管理理念？

1.解決當前問題

謝欣思考的問題是：在我們這個時代，我們的企業(yè)和過去幾十年前到底有什么不一樣？當前是一個知識經(jīng)濟的年代，這個年代的特點是什么？

最后他得出結論：生產(chǎn)要素中有兩點發(fā)生了非常大的變化，人和信息。它們的重要性變強了很多。

而將人的積極性和信息的流通都聚焦于共同目標，就構成了企業(yè)的核心競爭力。

這是字節(jié)跳動所有人對準同一個目標，2個月校準一次所迸發(fā)出的強大能量。這也是他們希望通過飛書OKR實現(xiàn)的管理效果。

我們每天都會問自己：我要走向哪里，我要做什么，我做到事情有什么價值？

而在使用飛書OKR時，字節(jié)人每次都會標明項目的O（目標）是什么，KR（關鍵動作）是什么。

 

每周開周會的時候，也會及時反看自己的工作和OKR是否緊密關聯(lián)。

 

跨部門開會的時候，如果不知道坐在對面的人是什么職位、什么項目，只要知道名字，可以馬上查到對方的OKR，從而了解和他可以進行什么樣的協(xié)作。

每個人都清楚認識到，我走去哪兒，我要做什么，我有什么價值。這個已經(jīng)成為他們?nèi)粘５乃季S方式和工作方法。

網(wǎng)眼CEO Michael認為，飛書 OKR 的產(chǎn)品邏輯給管理層帶來的是思維方式的轉(zhuǎn)變。

一方面，公司全員自下而上承接目標，對高層戰(zhàn)略規(guī)劃的理解更深入，對自身工作的重點也更明晰；

另一方面，團隊成員隨時查看協(xié)作成員的OKR 、獲取業(yè)務背景資料，申請跨部門支持時，也能讓對方部門快速熟悉前因后果，高效解決問題。

回想起飛書 OKR 的執(zhí)行過程，WebEye 某部門負責人談到：

一開始比較痛苦，每雙月需要集中花費兩三天時間進行討論對齊，還需要深入思考自己的 OKR 和下級的 OKR，學習成本比較高，費了不少時間和精力。

 

執(zhí)行一段時間后，才能體會到業(yè)務思路、管理思路、關鍵路徑越來越清晰，團隊協(xié)同也更加及時和明確。

對于很多企業(yè)來說，就算不使用這種工具，但它還是可以促使你思考，用什么方法，讓自己變得更加彈性、更加靈活、更加有力。

2.創(chuàng)造未來的無限可能

更關鍵的是，飛書OKR不僅為了解決目標管理的問題，還要去創(chuàng)造未來的可能性。

回頭看，為什么一開始會有大量科技公司使用OKR，而用好OKR的公司，又能支撐起快速發(fā)展所需要的組織能力？

最根本的原因在于OKR通過內(nèi)在激勵，鼓勵員工去思考未來。

比如多點總裁張峰認為：

沒有人能夠左右變化，卻可以走在變化之前。身處高速發(fā)展中的多點，走出管理舒適圈，通過 OKR 升級企業(yè)管理方式，深化開放、靈活的管理模式，將持續(xù)地賦能組織并激發(fā)創(chuàng)新。

客戶需求變化太快，對產(chǎn)品品質(zhì)的要求越來越高，所以必須要激發(fā)組織的活力，從而快速響應客戶的需求。

處在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，可能看上去沒有過往那么有序，但是它充滿活力。他們愿意積極地思考未來，通過內(nèi)在激勵去自我挑戰(zhàn)，通過對齊目標去挑戰(zhàn)不可能。

未來的組織，奉行的法則是簡單、極致、專注目標、自我進化。這就需要組織具有動態(tài)結構，開放聚合，自我驅(qū)動。

在需要靈活響應、及時調(diào)整、萬眾一心攻克難關的時候，在更強調(diào)信息組織力，更需要變革領導力的時候，像飛書OKR這種管理方式和協(xié)同工具，可以幫助我們邁入一個新的管理時代。

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