來源丨酵母商學(xué)院（微信號：yeastbs）

作者丨六一

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前引：

招人，往往是每家企業(yè)、每個管理者都可能避不開的話題。如何招人？招什么樣的人？也是困擾管理者已久的問題。

曾看到過一個蠻有意思的問題——“如何讓豬上樹？”，管理者的回答也是千奇百怪：

有的管理者會說：“給豬一個美好的愿景，告訴它，有朝一日它能成為猴子，這叫‘畫餅’?！?/span>

有的管理者會說：“告訴它，如果它不能爬上去，可能會被搞成全豬宴，這是‘績效管理’?！?/span>

有的管理者會說：“幫助它減肥，讓它達(dá)到‘上樹’的基本標(biāo)準(zhǔn)”

面對各種各樣問題的答案，其實(shí)他們忽略了兩個比較容易忽視的問題：

第一個問題：豬真的會上樹嗎？科學(xué)常理告訴我們，豬上樹是不太可能的；

第二個問題：如果要找個動物爬樹，為什么一定是豬呢？為什么不是猴子？

“豬上樹”的案例或許能給我們帶來啟示：管理者不僅要會招人，還要招到合適的人，否則會浪費(fèi)大量的時間和金錢成本。現(xiàn)實(shí)往往會告訴我們：一切的錯誤從招人開始。

企業(yè)需要的是合適的人才，才能增加公司的核心競爭力，獲得長足的發(fā)展。

誰跟我搶人，誰就是我的競爭對手

人選對了，事半功倍，皆大歡喜；但是，萬一人選錯了呢？

往輕了看，也就浪費(fèi)一點(diǎn)工資，能湊合用，就先湊合，實(shí)在不行就換人；

往重了看，因?yàn)椤斑x錯人”對組織造成的傷害，往往“不可修復(fù)”。

人選錯了，一招不慎，滿盤皆輸。

很多時候，管理者往往重視產(chǎn)品競爭，忽視人才的競爭。其實(shí)，人才的競爭對手才更難纏。

谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇將美國宇航局和奧巴馬政府視為谷歌最難纏的競爭對手。他說：“誰跟我搶人，誰就是我的競爭對手?！?/strong>

拉里·佩奇不怕臉書、蘋果等公司搶公司的人才，因?yàn)樗麄兛梢酝ㄟ^更高的工資、更多的股權(quán)留住這些優(yōu)秀的工程師。

但他們卻競爭不過美國宇航局。因?yàn)槊绹詈骄痔剿鞯哪繕?biāo)是整個宇宙。盡管美國宇航局的工資雖然只有谷歌的五分之一，但依舊能吸引谷歌的人才。

管理者一定要進(jìn)行深度思考誰是公司的人才競爭對手，畢竟人才流失會給企業(yè)的發(fā)展帶來影響。在這一點(diǎn)上，十分重視人才的阿里，也曾在招人方面走過很多彎路，導(dǎo)致大量的人才流失。
 

衛(wèi)哲在2006年加入阿里。到公司后，他曾向人力資源部門了解到工程師和銷售人員的離職率是10%。當(dāng)時衛(wèi)哲十分驚訝，覺得阿里實(shí)在是了不起！結(jié)果后來才知道，10%是一個月的離職率！這就相當(dāng)于一年一次大換血。

為了降低員工流失率，阿里的人力資源部門制定了流失率指標(biāo)，并將流失率指標(biāo)與各級HR、管理者的KPI考核掛鉤。最后結(jié)果卻差強(qiáng)人意，該留的一個都沒留住。

為什么當(dāng)時阿里的員工流失率這么高？原因只有一個：招聘出了問題。人才是公司的核心競爭力。沒有優(yōu)秀人才的支撐，就不能開發(fā)出優(yōu)秀的產(chǎn)品和良好的市場。而當(dāng)人才競爭的源頭——招聘出了問題，錯誤就開始了。

招人常會犯的四大錯誤

▍1.抱著“能抓耗子就是好貓”的想法，盲目招人

往往很多企業(yè)，是發(fā)現(xiàn)公司缺了某個崗位的人才，才開始招聘。

碰到一個條件吻合的應(yīng)聘者，就抱著“能抓耗子就是好貓”的想法，想方設(shè)法把人招進(jìn)來，對于需求崗位的特征、要求、職責(zé)，崗位到底需要什么樣的人、需要具備什么樣的技能，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程。

更多的只是在盲目招人。

▍2.對“空降兵”有過高且不合理的期望

為了節(jié)省培養(yǎng)成本，不少企業(yè)非常愿意直接招聘“空降兵”（其他同類型企業(yè)跳槽過來的員工），將其視為“救星”。

結(jié)果“空降兵”來到公司后，卻“水土不服”，或者與企業(yè)文化不能匹配等原因，最終選擇離開。

▍3.職位招到人之后就停止招聘

很多企業(yè)在某個崗位招到人以后，就停止招聘，完全不考慮新進(jìn)來的人能否穩(wěn)定下來、能否適應(yīng)團(tuán)隊(duì)等因素。

這種急于填補(bǔ)人數(shù)空缺的做法，會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)很難穩(wěn)定，在不斷的崗位空缺和招聘新人之間來回反復(fù)，進(jìn)而浪費(fèi)大量時間和金錢。

▍4.招錯人后考慮各項(xiàng)成本便將就使用

有些管理者發(fā)現(xiàn)，自己招錯了人，但考慮到時間成本、精力成本、費(fèi)用成本，還是會硬著頭皮用人，這是管理者招人時犯的最大錯誤。

以上是企業(yè)在招人時經(jīng)常會犯的四大錯誤。無論何時，都需要牢記：招人時永遠(yuǎn)別著急，也別妥協(xié)。招錯人，不僅不能為我們帶來短期的成功，還會浪費(fèi)巨額的隱形成本，給企業(yè)帶來打擊。

招錯人的潛在成本，你有好好計(jì)算過嗎？

企業(yè)覺得招錯人只會浪費(fèi)幾個月的時間與金錢。

事實(shí)卻不是這樣的。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)招錯人后，只能重新進(jìn)行招聘，這會加速公司人事流轉(zhuǎn)速度，帶來浮躁的工作氛圍，給原有團(tuán)隊(duì)帶來負(fù)面影響，使企業(yè)文化變味。
 

如果企業(yè)將錯就錯，抱著將就的態(tài)度，繼續(xù)把這些招錯的人留在公司，可能會引發(fā)更多的問題。

例如，會使人際關(guān)系變復(fù)雜，影響企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成效率，在關(guān)鍵時刻可能會給公司造成較大的財(cái)務(wù)損失。下面是我列舉的幾個招錯人帶來的損失。

曾經(jīng)有人核算過：招錯了人，企業(yè)會付出與工資相比15倍的代價！意思是：假設(shè)這個人年薪10萬元，那企業(yè)由此付出的代價將是150萬元！

所以，如果招到“錯的人”，不管是留任還是不留任，企業(yè)要負(fù)擔(dān)的顯性招聘成本和隱形招聘成本都是巨大的。一切的錯誤都是從招人開始的。人錯了一切都無從談起。

小公司如何招聘人，大公司如何開除人

在中供有一段超速發(fā)展期，需要大量的招聘新人。

為了更加順利、高效地招聘到合適的人才，我們進(jìn)行了半年的研究分析，通過對對1355名sales的背景分析、118名sales的訪談和495份調(diào)查問題分析，最后確定了7個中供銷售需要具備的勝任力要素，形成了阿里中供銷售的“美人圖”，有七條：

誠信，要性，喜歡干銷售，目標(biāo)忠誠度，又猛又持久，OPEN以及悟性。

我們稱之為“北斗七星選人法”。

1.誠信，誠信是勝任力模型中最根基的東西，如果不講誠信，能力再高都沒有。

2.要性，就是要有自我成長、事業(yè)成功、財(cái)富積累等方面的目標(biāo)，對于成功有迫切的欲望。

要性，分為想要和一定要，極度渴望成功，愿付非凡代價。

我們認(rèn)為一個人能力不夠是可以培養(yǎng)的，前提是這個人內(nèi)心是真的想要，他擁有不斷努力的動力來源，也就是源動力。只有他內(nèi)心真的想要的時候，管理者才可能會幫到他。

3.目標(biāo)忠誠度，對目標(biāo)要有忠誠和專注，通過踏實(shí)的工作致力于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

4.喜歡干銷售，要對銷售職業(yè)有足夠的認(rèn)同，認(rèn)為銷售有意義，有價值，將銷售作為自己的事業(yè)。
 

銷售很多時候是一件枯燥且充滿挫折與委屈的工作，同樣的話術(shù)，每天要說很多遍給不同的人。每天也會見到不同的人，遇到不同的挫折與疑難問題，我認(rèn)為只有以上這3點(diǎn)才能讓人堅(jiān)持下去成為一個好的銷售。

5.又猛又持久，這是阿里的一句土話，說到底就是要能夠吃苦耐勞，勤奮務(wù)實(shí)，抗壓性高，堅(jiān)持力強(qiáng)，能正確對待挫折與困難，具有應(yīng)對和化解壓力的技巧，善于控制情緒，保持積極的心態(tài)，善于維護(hù)和激發(fā)自己的工作激情，保持自己的工作狀態(tài)，勇于持續(xù)不斷達(dá)到業(yè)績高峰。

6.open，就是要有親和度，人際關(guān)系，溝通方面的能力要強(qiáng)，樂于與人相處，有熱情、熱心。在人際交往中不自我封閉，愿意表露和分享，善于建立和保持良好的人際關(guān)系。

7.悟性，作為金字塔的頂端，悟性是什么？是學(xué)習(xí)思維的能力，對工作知識經(jīng)驗(yàn)不斷吸收，歸納演繹和遷移，并最終拿結(jié)果說話。

當(dāng)有了勝任力模型后，接下來就是要怎樣運(yùn)用勝任力模型。

很簡單，我們有著很清晰的評分標(biāo)準(zhǔn)，對每一項(xiàng)單獨(dú)打分，然后整體評判。

比如要性，一分的要求，在工作業(yè)績上有基本的自我要求，能達(dá)到公司主管等制定的基本業(yè)績目標(biāo)；

三分的要求，以結(jié)果為導(dǎo)向，希望工作業(yè)績有成長；

五分要求，具有清晰的個人職業(yè)生涯規(guī)劃，不僅希望在工作業(yè)績上有成長和突破，也希望自己的能力素質(zhì)上不斷提升，尋求自我成長，挑戰(zhàn)自我極限，希望通過銷售工作實(shí)現(xiàn)自我價值

這樣我們對每個關(guān)鍵詞這樣打分后，最后整體整合起來，如果整體打分達(dá)到要求，這個人可以要，達(dá)不到要求，對不起，這個人不符合我們要求。這個就是北斗七星選人法的應(yīng)用。

管理者在制定自己企業(yè)的人才勝任力模型的時候也可以采用這個方法或流程。

對于成熟的崗位，我們在做勝任力模型時候就可以對現(xiàn)在崗位上的優(yōu)秀員工從自驅(qū)力、價值觀和能力三個層面進(jìn)行分析提取勝任力要素。

如果是新的崗位那就要結(jié)合業(yè)務(wù)流、希望這個崗位的產(chǎn)出結(jié)果和職責(zé)進(jìn)行倒推，為了能勝任這些職責(zé)，產(chǎn)出這些結(jié)果，我們需要哪些能力和素質(zhì)。

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