來源丨領(lǐng)導者養(yǎng)成筆記（微信號：GoToLead）

作者丨任正非 

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領(lǐng)導者說：

“要敢于勝利，才能善于勝利?！?-任正非

任正非總是可以把艱澀的管理理念通過更容易讓人理解的方式表達出來。

那是因為他的想法不但來自于華為的實踐，而且也帶著任式的個人哲學。

這對每個企業(yè)管理層來說，都值得學習和思考。

“打開市場一定要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面，無論對所在國的大T，地區(qū)部大T，片區(qū)大T，全球大T一定要有清晰的進取策略?！?/strong>

我之前的講話強調(diào)了精細化管理，就是在混亂中怎么走向治，亂中求治。 但沒有講到治中求亂，也就是打破平衡繼續(xù)擴張的問題。有些代表處執(zhí)行起我上次的講話來，有些偏差。 市場不是繪畫繡花，不光是精細化管理，一定要有清晰的進取目標，要抓得住市場的主要矛盾與矛盾的主要方面。 進入大T要有策略，要有策劃，在撕開城墻口子時，就是比領(lǐng)導者的正確的決策，有效的策劃；

以及在關(guān)鍵時刻的堅強意志，堅定的決心和持久的毅力，以及領(lǐng)導人的自我犧牲精神。 

只強調(diào)精細化管理，公司是會萎縮的。

精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，而并非緊關(guān)城門。 我們講精細化管理，不等于不要擴張，面對競爭，我們還是要敢于競爭，敢于勝利的。

只有敢于勝利，才會善于勝利。

 擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結(jié)合起來。 前不久聽了幾個代表處匯報，匯報膠片面面俱到，像繡花一樣，處處都繡得很精細，但是缺少了靈魂，沒有抓住核心。

簡言之，就是沒有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。 大家看看在東北戰(zhàn)場上，國共雙方上百萬兵力膠著在一起，雙方統(tǒng)帥、高級將領(lǐng)如何抓住主要矛盾，以及抓住矛盾的主要方面的。

渾水摸魚，只有強者才能摸到魚。 現(xiàn)在人力成本在上升，銷售毛利在下降，只有擴大規(guī)模才能攤薄成本。

一定要想方設(shè)法先撕開所在國大T，地區(qū)部大T，片區(qū)大T，全球大T的口子，才有可能擴大銷售額。 因此，要繼續(xù)擴張，攻城占池。撕開口子后通過精細化管理要盡快讓已占領(lǐng)地區(qū)穩(wěn)定下來，來提升效率和利潤。

主要矛盾抓住了，事情就好辦了。

“要加快以財務管理為中心的計劃、預算、核算體系的建設(shè)?！?/strong>

我們要以產(chǎn)品線、地區(qū)部、代表處為基本單元，建立計劃、預算、核算體系。

目的是為地區(qū)部、代表處及產(chǎn)品線的作戰(zhàn)服務，而不是為了總部匯總一張財務報表服務。 機關(guān)要精簡，流程要簡單。 我們要減少總部的垂直指揮和遙控，要把指揮所放到前線去，把計劃、預算、核算放到前線去；

就是把管理授權(quán)到前線去，把銷售決策權(quán)力放到前線去。

前線應有更多的戰(zhàn)術(shù)機動，可以靈活地面對現(xiàn)實情況變化；后方要加強按計劃預算進行服務，用核算監(jiān)控授權(quán)。

 權(quán)力是受約束的，這樣才能既授權(quán)又約束，指揮權(quán)才能下到一線，而總部也放心。 將來的組織結(jié)構(gòu)的部門數(shù)量從上到下是一個紡錘型。上部是總部機關(guān)，中部是地區(qū)部、產(chǎn)品線及其他執(zhí)行部門，下部是代表處、生產(chǎn)線…… 總部機關(guān)小，部門少，是由有成功實踐經(jīng)驗的人組成的，他們能理解前方的訴求，有清晰的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)方向，決策準確，速度快，服務好。

部門功能比較綜合，因此部門少。 中部承擔了龐大的作戰(zhàn)任務，由于有許多具體的專業(yè)支持要實施，部門分工比較細一些，因此部門會多一些。 

而基層在操作執(zhí)行上，部門的職責要綜合，不能與中部組織一一對應。

否則就會協(xié)調(diào)太多，內(nèi)耗嚴重，成為在前線的官僚主義。因此部門設(shè)置也比較少。 因此，近一階段，我們就要繼續(xù)縮短流程，精簡及合并一些部門，使運作快捷、通暢、安全、可靠。

EMT決定：全流程管理點超過五個的必須經(jīng)EMT批準，要把管理權(quán)與知會權(quán)分開來，多一些并聯(lián)處理，少一些串聯(lián)審批。 計劃預算是最不好做的，因為它跟你的戰(zhàn)略意圖密切相關(guān)。

地區(qū)部總裁、產(chǎn)品線總裁、代表處一把手是計劃的頭，計劃要按你的戰(zhàn)略意圖做，按規(guī)范化的方法表達。 

“要敢于勝利，才能善于勝利?！?/strong>

回想當年董事長帶著大家進攻BT、Vodafone、Telefonica……的時候，我們真是蚍蜉撼樹，不自量力，沒有那時的勇敢精神，就沒有今天的好局面。

這是值得我們各級正職干部好好學習的榜樣。

各級管理部門，都要圍繞不斷地改善自己的工作，有效的符合全流程的效率，來支持公司的擴張。 我們要合理地調(diào)整我們挑選干部、培養(yǎng)干部的方法。 如何選好部門正職與副職，正、副職是否可以有不同的培養(yǎng)標準與選拔標準？ 我認為副職一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。

副職一定要通過精細化管理，來實施組織意圖，這就是“狽”的行為。 正職必須要敢于進攻，文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。 正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃，有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神，能帶領(lǐng)團隊，不斷實現(xiàn)新的突破。

這就是“狼”的標準。

 我們在評價正職時，不一定要以戰(zhàn)利品的多少來評價，應對其關(guān)鍵事件過程行為中體現(xiàn)出的領(lǐng)袖色彩給予關(guān)注。 我們?nèi)肆Y源政策的制訂，是以奮斗者為本的。

公司的人力資源體系建設(shè)有了很大進步，薪酬，福利政策，保障制度，已經(jīng)建立起來了，爭取在未來幾年內(nèi)梳理完善，穩(wěn)定下來。 后備干部的建設(shè)比什么都重要，要把那些既有決心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理崗位上。

江山代有人才出，不要太多的論資排輩。

我們的干部要盡快成長起來，即能攻城，也要善于守城。 管理進步，財務跟上，善于進攻，精于管理，為打大仗做好準備。  

“要減輕員工非主業(yè)務的負擔，使他們更多精力聚焦在主業(yè)務上。”

我們對一般員工的考核太多、太復雜，有些目的性并不明確。

應該是干什么，學什么，考核什么，現(xiàn)在搞得面太廣，員工負擔較重。 我認為對與主業(yè)務關(guān)系不大的負擔要減輕。

各級部門要認真清理，各級管理團隊一定要注意把關(guān)。 

在一般性學習上，應由員工自愿參加，不應強制性。

我們只選拔認同我們價值觀的員工，有些人無意進入擔當管理崗位，何必一定要逼著他呢？

他多休息好一些，身體能好一些，工作也會好一些。

盼望所有人都成為CEO，這是不實際的，期望太高了太累。

我們各級主管，不應有工作或變革的亢奮癥，事要一步一步地做，而且要留給基層足夠的準備時間。

 不要培訓過度，也不要文化泛濫。特別是不要利用工作時間，做一些與工作無關(guān)的活動。 企業(yè)在發(fā)展過程中，始終應以客戶為中心、以目標為導向來開展經(jīng)營活動。為了“客戶需求牽引戰(zhàn)略方向”、“戰(zhàn)略決定價值創(chuàng)造流程”，我們聯(lián)合華為專業(yè)領(lǐng)域的資深專家，全面且系統(tǒng)地解讀華為經(jīng)營管理，培養(yǎng)“經(jīng)營型人才”。

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