來(lái)源丨筆記俠（微信號(hào)：Notesman）

作者丨君莫笑

點(diǎn)擊閱讀原文

一、群體奮斗就是華為

大家好，我是彭小勇，很高興今天給大家做分享。

奮斗最能準(zhǔn)確地展現(xiàn)華為的企業(yè)精神，而群體奮斗更使華為成為眾多公司凝聚力管理的典范。

作為一名管理者，如果帶10個(gè)下屬，還能讓10個(gè)下屬都拼命干，其實(shí)很難。但是，華為做到了，不只是十幾個(gè)下屬，而是幾萬(wàn)人，十幾萬(wàn)人的群體奮斗。華為的踐行，蘊(yùn)含了很多企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)的智慧，也是華為真正強(qiáng)大最主要的原因之一。

組織是讓大家在一起，為同一個(gè)目標(biāo)而奮斗。組織激活，是組合組織的各種要素，通過(guò)提升效率，增強(qiáng)組織的能力，提升激發(fā)組織的戰(zhàn)斗力。

目前是產(chǎn)能過(guò)剩的時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)到了白熱化，企業(yè)要練好內(nèi)功，必須要加強(qiáng)自身的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，提升企業(yè)管理者的能力水平。

實(shí)際上，很多企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，往往是一個(gè)專家角色，曾是TOP銷售，或產(chǎn)品大拿、技術(shù)牛人。但事實(shí)證明，如何實(shí)現(xiàn)組織起一群人朝著共同的目標(biāo)一起奮斗，成長(zhǎng)中的企業(yè)家們還需要思考、學(xué)習(xí)、修煉、提升。

任正非曾說(shuō)過(guò)：“我覺(jué)得一個(gè)人無(wú)論怎么努力，都趕不上這個(gè)時(shí)代的腳步。你只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人，才能摸得到時(shí)代的腳?！眲?chuàng)辦華為時(shí)，他放棄做專家而是做了一名組織者，組織成千上萬(wàn)的人一起奮斗。

所行鑒所言。任正非確實(shí)把華為十幾萬(wàn)人的個(gè)體激發(fā)得非常好，真正實(shí)現(xiàn)了整個(gè)華為的群體奮斗，取得了如今大家有目共睹的優(yōu)異成績(jī)。

二、華為持續(xù)激發(fā)組織活力保持群體奮斗

華為在管理和創(chuàng)新兩個(gè)領(lǐng)域，幾乎做到了國(guó)內(nèi)的頂級(jí)水平。只有把管理和創(chuàng)新做好，企業(yè)才能立于不敗之地。

1.要避免致命的戰(zhàn)略方向性錯(cuò)誤

一個(gè)企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“方向要大致正確”，不要犯大的錯(cuò)誤。組織的活力和戰(zhàn)斗力是企業(yè)取勝的關(guān)鍵。

曾經(jīng)一些失敗企業(yè)案例，足以說(shuō)明企業(yè)方向正確的重要性。例如，當(dāng)年諾基亞手機(jī)占據(jù)了全球市場(chǎng)的40%份額，包括蘋(píng)果、三星在內(nèi)，至今為止沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以達(dá)到其高度。

其實(shí)，諾基亞是第一家發(fā)明觸控手機(jī)、首創(chuàng)沒(méi)有鍵盤(pán)的手機(jī)企業(yè)。觸 控手機(jī)如同今天大家用的智能手機(jī)一樣，只是當(dāng)時(shí)的觸感技術(shù)不成熟。諾基亞當(dāng)時(shí)認(rèn)為，觸控手機(jī)又貴又難操作，還特別不靈敏，未來(lái)不會(huì)有使用價(jià)值和市場(chǎng)前景，因此錯(cuò)失“智能+系統(tǒng)”的產(chǎn)品迭代時(shí)機(jī)，最終無(wú)奈出局，東山難再起。

再例如，柯達(dá)第一個(gè)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，卻沒(méi)有抓住數(shù)碼相機(jī)時(shí)代的紅利。那時(shí)，柯達(dá)認(rèn)為數(shù)碼相機(jī)市場(chǎng)需求不可能會(huì)很大，也不想影響其當(dāng)時(shí)爆款主力產(chǎn)品的地位，就將數(shù)碼相機(jī)技術(shù)束之高閣。

隨著日本數(shù)碼相機(jī)廠商的快速崛起，柯達(dá)才意識(shí)到將要被數(shù)字技術(shù)所顛覆。此時(shí)，距自己 發(fā)明的第一款數(shù)碼相機(jī)已間隔三十幾年之久，完全失去了進(jìn)軍新領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。

還有，曾經(jīng)PC時(shí)代的王者微軟，與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的浪潮擦肩而過(guò)。

此類案例舉不勝舉，總而言之，方向要大致正確。如果方向都不正確，何談能取勝。

2.艱難的戰(zhàn)略制定和選擇

曾國(guó)藩曾說(shuō)：“做事情要先靜之，再思之，五六分把握即做之。”真正有價(jià)值的戰(zhàn)略，不是有百分之百的把握。

人盡皆知的事往往是價(jià)值已耗盡之時(shí)。

五六分把握就意味著，機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存。而且，商業(yè)環(huán)境復(fù)雜又多變。

① 戰(zhàn)略選擇常常是摸著石頭過(guò)河

戰(zhàn)略的選擇就像摸著石頭過(guò)河。比如一些效率比較高的公司，會(huì)迅速地下河，只有真正進(jìn)入河里，才能冷暖、深淺自知，最后快速迭代，到河對(duì)岸。

反之，很多公司只是站在岸邊猶豫作觀望態(tài)。然而，打敗自己的常常是看不見(jiàn)的對(duì)手，真正的戰(zhàn)略不是想出來(lái)的，而是實(shí)踐出來(lái)的。

② 分解戰(zhàn)略，促進(jìn)落地

一家公司的成功離不開(kāi)組織激活，激活組織才能讓?xiě)?zhàn)略真正落地。很多公司有戰(zhàn)略，也會(huì)做規(guī)劃，但就是落不了地。戰(zhàn)略是一個(gè)大愿景或目標(biāo)，如果沒(méi)有分解，是無(wú)法執(zhí)行的。

舉個(gè)例子，一家公司明年要做一個(gè)億的營(yíng)收和一千萬(wàn)的利潤(rùn)，如果只是老板想，這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)就無(wú)法落地。先要做戰(zhàn)略解碼，把一個(gè)億和一千萬(wàn)的目標(biāo)進(jìn)行分解。

致力于國(guó)內(nèi)還是國(guó)外市場(chǎng)？

鎖定哪些產(chǎn)品？

不同的產(chǎn)品貢獻(xiàn)率是多少？

市場(chǎng)動(dòng)力是什么？

如何具體部署區(qū)域市場(chǎng)或業(yè)務(wù)部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)？

如何確定目標(biāo)客戶的類型以及產(chǎn)出率？

再開(kāi)發(fā)多少新客戶，才能達(dá)成這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)等等，分解出具體可操作的步驟。

③ 考核與激勵(lì)完成戰(zhàn)略閉環(huán)

從戰(zhàn)略到目標(biāo)，目標(biāo)到解碼，再到考核和激勵(lì)，是完整的閉環(huán)，這樣的戰(zhàn)略才會(huì)有價(jià)值。

3.無(wú)執(zhí)行不戰(zhàn)略

做戰(zhàn)略的目的是滿足客戶需求，如果客戶需求不夠清晰，就需要具備執(zhí)行力。需要不斷地與客戶溝通，才能知道客戶的真正需求。

例如，有的客戶的需求，可能不一定真實(shí)?？赡躷a并不自知其真實(shí)的底層需求。另外，ta的需求也隨著時(shí)間的變化而變化。這就需要執(zhí)行力深入分析、挖掘和判斷客戶真正的需求。因此，戰(zhàn)略與執(zhí)行是并肩而行相輔相成。

大家都說(shuō)做戰(zhàn)略的目的是看清方向，但是，看清方向的目的就是滿足客戶需求。只有滿足客戶需求，才能賺到錢(qián)，就是這么一個(gè)樸素的邏輯。所以，戰(zhàn)略和執(zhí)行密不可分，只有快速地試錯(cuò)，持續(xù)地迭代，才能跟隨上信息的日新月異。

任正非曾說(shuō)過(guò)：“華為沒(méi)有戰(zhàn)略，如果有的話就是活下去。”

阿里張勇曾說(shuō)過(guò)：“大部分今天看來(lái)所謂成功的戰(zhàn)略決策，常常伴隨著偶然的被動(dòng)選擇，只不過(guò)是決策者、執(zhí)行者的奮勇向前罷了。”

的確，戰(zhàn)略不是想出來(lái)的，而是在做的過(guò)程中打拼出來(lái)的。

例如，華為曾放棄過(guò)某項(xiàng)IP技術(shù)，選擇了另外一項(xiàng)技術(shù)，當(dāng)時(shí)方向已經(jīng)走錯(cuò)，后來(lái)客戶完全不需要，也不買單，華為甚至還遭到客戶的責(zé)罵。

最后，華為只好放棄原有的決策，重新選擇另外一條技術(shù)路徑。就這樣落在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后面，兩年之后才啟動(dòng)了一項(xiàng)新技術(shù)，最終贏得了市場(chǎng)并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

查閱華為的產(chǎn)品歷程，除5G外，華為的通信產(chǎn)品，都被國(guó)外的通信巨頭愛(ài)立信、諾基亞、西門(mén)子、阿卡特?朗訊，以及北電等遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)。

華為在1987年創(chuàng)辦時(shí)，根本沒(méi)有技術(shù)。實(shí)際上，華為早期的通信設(shè)備技術(shù)，原創(chuàng)并不多，更多是跟隨策略。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海里面，以強(qiáng)悍的執(zhí)行力和組織活力殺出一條血路，即便是跟隨，也一樣打贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

華為剛進(jìn)軍非洲市場(chǎng)時(shí)，很多國(guó)家物質(zhì)條件落后又艱苦，西方的通信設(shè)備商，派不出人到當(dāng)?shù)伛v點(diǎn)，華為卻能實(shí)施農(nóng)村包圍城市的策略。

比如，在剛果（金）、剛果（布），只要設(shè)備壞了，華為就能上門(mén)給修，甚至破損的設(shè)備也給修。贏得了客戶的青睞，靠的是組織激活比別人強(qiáng)，服務(wù)比別人強(qiáng)，組織效率和主觀能動(dòng)性也比別人強(qiáng)。

華為是在2012年才真正開(kāi)始轉(zhuǎn)型做智能手機(jī)的。最近，華為手機(jī)賣得非?；?，“火”到一機(jī)難求的程度。當(dāng)時(shí)不僅落后于蘋(píng)果和三星等國(guó)際品牌，還落后于OPPO、vivo、小米等國(guó)產(chǎn)品牌。這些品牌無(wú)論是影響力，還是銷售量都比華為強(qiáng)，然而在短短的四、五年之后，華為就做到世界第一。

華為原高管費(fèi)敏曾說(shuō)過(guò)：“華為自始至終的戰(zhàn)略就是執(zhí)行力取勝戰(zhàn)略。”執(zhí)行力取勝戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)略本身。

總結(jié)一下，組織激活的重要性體現(xiàn)在：

第一，如果戰(zhàn)略都正確，執(zhí)行力是成功的關(guān)鍵；

第二，如果戰(zhàn)略失誤，執(zhí)行力能夠快速地糾錯(cuò)和修正；

第三，如果戰(zhàn)略不清晰，通過(guò)執(zhí)行力逐步清晰和完善。

看不清方向，戰(zhàn)略不清晰，是很多企業(yè)的常態(tài)。只要通過(guò)執(zhí)行力，不斷調(diào)研市場(chǎng)、了解客戶、洞悉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，戰(zhàn)略就會(huì)清晰且能實(shí)現(xiàn)。

4.以管理創(chuàng)新激活組織群力

華為“由小到大，由弱變強(qiáng)，由中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造，由加工到真正創(chuàng)新”，這一系列的過(guò)程就是中國(guó)企業(yè)的必經(jīng)之路。

未來(lái)企業(yè)的真正競(jìng)爭(zhēng)，就是通過(guò)創(chuàng)新和管理來(lái)取勝。

華為走過(guò)的路是很多企業(yè)即將要走，或是已經(jīng)在走的路，這是大家紛紛學(xué)習(xí)和借鑒華為的原因。

貿(mào)易摩擦日益嚴(yán)峻的國(guó)際形勢(shì)，企業(yè)更需要加強(qiáng)自身能力，強(qiáng)化內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，做強(qiáng)做大。

如今是產(chǎn)能過(guò)剩的時(shí)代，靠公關(guān)和其他手段已拿不到大訂單，必須要憑實(shí)力。 拼實(shí)力的前提，就是管理能力要強(qiáng)。華為之所以有今天的強(qiáng)大，是曾請(qǐng)過(guò)22家咨詢公司，是投入幾百億成本的變革，是持續(xù)努力奮斗的結(jié)果。

要學(xué)習(xí)華為的管理思想和底層邏輯，如果只是關(guān)注術(shù)的層面變化，永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)。

分享三個(gè)案例，讓大家感受華為的管理思想。

① 1996年市場(chǎng)部集體大辭職

1996年是華為的10周年，管理層卻發(fā)現(xiàn)隊(duì)伍很難帶。當(dāng)時(shí)華為的銷售額已經(jīng)超過(guò)10億元，曾經(jīng)一起打拼的各級(jí)元老，開(kāi)始驕傲自滿，不聽(tīng)“使喚”，甚至總部都無(wú)法管理。

任正非曾焦慮地說(shuō)，“如果華為再這么繼續(xù)干下去，干得越大，死得越快，一定要做變化，一定要變革。”

后來(lái)，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人帶頭辭職，管理層 也各自都提交了一份述職報(bào)告和一份辭職報(bào)告， 由公司的管理團(tuán)隊(duì)和一些外部顧問(wèn)評(píng)估，留下可以適應(yīng)未來(lái)需要的干部。最后結(jié)果是，保留70% 干部，淘汰30% 干部。

變革達(dá)成的效果是干部能上能下、工作能左能右、待遇能升能降、人員能進(jìn)能出。

轟轟烈烈的變革，推動(dòng)華為由個(gè)體奮斗和個(gè)人英雄過(guò)渡到組織發(fā)展和能力提升的階段，是華為進(jìn)入群體奮斗階段的重要標(biāo)志性事件。

一家企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期和發(fā)展期，不能采取相同的用人方式。例如，創(chuàng)業(yè)期可以支持個(gè)人英雄主義，鼓勵(lì)特別能干的人才，同時(shí)也要接受各種不服從組織及“惹事生非”等意外事件。

但是，到了發(fā)展期之后，這樣的人就不太適合組織。 單靠個(gè)人，企業(yè)不可能做起來(lái)，因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大就要講究組織能力和群體智慧。

② 2007年華為集體大辭職

2007年頒布新的《勞動(dòng)合同法》，其中有一條規(guī)定：?jiǎn)T工在一家公司干滿一定的工作年限之后，這個(gè)公司必須與其簽訂無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同。

但在華為的企業(yè)制度里有一條，是不搞終身雇傭制。法律規(guī)定要簽無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，而華為的規(guī)章制度規(guī)定不搞終身雇傭制，一邊必須符合國(guó)家法律，一邊又不打破企業(yè)的價(jià)值觀，二者相沖，必引變革。

實(shí)際上，一個(gè)成熟又傲嬌的企業(yè)，其價(jià)值觀是不能隨便變動(dòng)的。

焦慮的任總說(shuō)：“華為的員工又年輕又有錢(qián)很危險(xiǎn)，再加上新的《勞動(dòng)合同法》，華為的前途相當(dāng)堪憂！”

既不能違法，又不能把自己的核心價(jià)值觀給砍掉，放棄企業(yè)賴以生存之本。最后商議共識(shí)的方案是，在華為滿8年的員工必須離職，然后重新入職，把前面8年的工齡給切斷。即先“集體大辭職”，然后再“集體大競(jìng)崗”。

此事件一出，影響力非常大。被外界各傳媒、法律人士，甚至一些所謂的專家罵得狗血淋頭，說(shuō)“華為這樣的公司壓榨員工，就是資本主義賺取員工的剩余價(jià)值”。

實(shí)際上，華為給擁有8年工齡的員工，安排了n+1的補(bǔ)償，即額外支付9個(gè)月的工資。華為20億買斷員工工作年限，不搞終生雇傭制，消除工號(hào)文化，干了件費(fèi)力不討好還討罵的事情，意欲何為？

這其中蘊(yùn)含著什么樣的管理思想，值得大家深度思考。

③ 2018年華為降低公積金繳存比例

2018年華為降低了某些地區(qū)的公積金繳存比例，北京、上海、成都、濟(jì)南、杭州住房公積金的繳存比例，是高于深圳，較最低繳費(fèi)比例是高于5%。

后來(lái)根據(jù)政策，這五個(gè)城市可以按最低5%來(lái)繳，華為就全部把這些地區(qū)變成了最低繳費(fèi)比例，按照5%公積金繳費(fèi)比例跟深圳保持一致。

一直以來(lái)，華為公司的薪酬收入對(duì)標(biāo)業(yè)界最優(yōu)，秉持按貢獻(xiàn)分配，避免福利化原則。

這三個(gè)案例發(fā)生在不同的年份，1996年、2007年、2018年跨越幾十年，要從中參透華為的管理思想，而不是僅看術(shù)的層面，按它的做法照搬，抄作業(yè)。

5.一直有危機(jī)，一直有活力

我在2018年寫(xiě)過(guò)一段話，“企業(yè)管理的核心命題之一是如何讓組織保持活力。只有活力性的組織才能讓企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)。管理者需要有意識(shí)的、制度性讓“水”流動(dòng)起來(lái)。讓組織成員有高低、有評(píng)價(jià)、有危機(jī)、有威脅。

實(shí)際上是一套逆人性本能的制度和安排，讓員工遠(yuǎn)離懶惰、安逸和平均主義的舒適區(qū)，時(shí)刻都有危機(jī)感。因?yàn)槠髽I(yè)本身是充滿危機(jī)的。”

企業(yè)本身就是充滿危機(jī)，如果你做過(guò)創(chuàng)業(yè)，自己經(jīng)營(yíng)過(guò)企業(yè)，就知道企業(yè)的危機(jī)無(wú)處不在。做企業(yè)永遠(yuǎn)是如履薄冰，如惶者生存。中國(guó)的中小企業(yè)平均壽命只有2.5年，所謂集團(tuán)化的公司平均壽命也不過(guò)7年，做企業(yè)真得非常艱難。

企業(yè)管理的核心命題之一就是讓組織保持活力，也是極為重要的事情。世界500強(qiáng)企業(yè)的諸多CEO，也來(lái)自不同專業(yè)，甚至對(duì)所管理的行業(yè)不太了解，但他們懂得激勵(lì)又明白人性，管理做得相當(dāng)出色。

一個(gè)CEO最重要的職能之一，一定是要調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性。這是作為一個(gè)CEO最主要的工作之一，我認(rèn)為比做戰(zhàn)略都重要。一家企業(yè)真正的成功一定是群體奮斗，不是個(gè)人奮斗。個(gè)人奮斗沒(méi)有意義，個(gè)人奮斗最多就是個(gè)小作坊。人本身具有惰性，管理的目的是對(duì)抗人的惰性。

因?yàn)橛新洳睿艜?huì)流動(dòng)，而流動(dòng)的水叫活水；因?yàn)橛袦夭?，空氣才?huì)流動(dòng)，才會(huì)有風(fēng)，流動(dòng)的空氣才是新鮮的空氣。

組織與組織之間，人與人之間必須要有利益差，這是活力的源泉。企業(yè)如果陷入平均主義的舒適區(qū)，企業(yè)就會(huì)衰落。伴隨著利益差的是機(jī)會(huì)差、面子差，就是講組織激活是企業(yè)管理的核心命題。

去年，央視記者采訪任正非，討論面對(duì)西方大國(guó)的打壓，華為如何應(yīng)對(duì)時(shí)，任正非回答道：“并非到了最危險(xiǎn)的時(shí)候，現(xiàn)在卻是最好的時(shí)候。”

任正非認(rèn)為，人人有危機(jī)感，這樣的企業(yè)才充滿著活力。相反，如果員工各個(gè)驕傲自滿，各個(gè)覺(jué)得所在的企業(yè)了不起，那這個(gè)企業(yè)離死就不遠(yuǎn)了。任正非告訴員工：“華為沒(méi)有成功，只有成長(zhǎng)。”

華為的干部管理，是末位淘汰制的壓力管理，狼性的管理，以及競(jìng)合思維。這些管理機(jī)制和思想，都是在激發(fā)組織的活力，增強(qiáng)組織能力，提升組織績(jī)效。

三、熵減助力華為基業(yè)長(zhǎng)青

透過(guò)案例，看到本質(zhì)，始終貫穿著華為所有管理體系脈絡(luò)的過(guò)程，就是反熵增。

1.熵增定律的概念

魯?shù)婪?克勞修斯定義了熵，自然界任何時(shí)候都是高溫到低溫自動(dòng)轉(zhuǎn)移熱量。一個(gè)封閉系統(tǒng)最終會(huì)達(dá)到熱平衡，沒(méi)有了溫差，再不能做功。

熵是用來(lái)度量體系內(nèi)的混亂程度，一切自發(fā)過(guò)程總是向著熵增加的方向發(fā)展。宇宙、自然界、國(guó)家、組織、企業(yè)、個(gè)體盛衰無(wú)不與“熵”有關(guān)。熵是無(wú)序的混亂狀態(tài)，熵增是自然界發(fā)展的自然傾向：有序到無(wú)序，無(wú)序的狀態(tài)是無(wú)效的能量在增加，有效的在減少。一切事物發(fā)展的自然傾向，都是從有序走向混亂無(wú)序，最終滅亡。

《與任正非的一次花園談話》中也講到，封閉系統(tǒng)內(nèi)部熱量一定從高溫流到低溫，水一定從高處流到低處。如果系統(tǒng)封閉起來(lái)，沒(méi)有任何外在力量，就不可能重新產(chǎn)生溫差，這就是熱力學(xué)提到的“熵”死。

萬(wàn)事萬(wàn)物都是從有序走向無(wú)序的，隨著企業(yè)規(guī)模越做越大，自然而然走向熵增。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，做事、決策和溝通效率都越來(lái)越低，而各部門(mén)的墻卻越來(lái)越厚，甚至很多真實(shí)的聲音傳不到老板的耳朵里。

熵增導(dǎo)致企業(yè)失去活力，走向混亂，逐步滅亡。

《任正飛2013年度干部工作會(huì)議講話》中講道：“我把‘熱力學(xué)第二定律’從自然科學(xué)引入到社會(huì)科學(xué)，意思就是要拉開(kāi)差距，由數(shù)千中堅(jiān)力量帶動(dòng)十五萬(wàn)人向前。我們要不斷激活我們的隊(duì)伍，防止‘熵’死。我們決不允許出現(xiàn)組織‘黑洞’，這個(gè)黑洞就是懶惰，不能讓它吞噬我們的光和熱，吞噬了活力?！?/span>

2.反熵增之墑減法

熱力學(xué)第二定律是封閉系統(tǒng)的規(guī)律，避免熵死的方法之一就是建立耗散結(jié)構(gòu)。耗散結(jié)構(gòu)是普利高津在研究不違背熱力學(xué)第二定律的情況下，闡明生命系統(tǒng)自身進(jìn)化過(guò)程提出的新概念。

耗散結(jié)構(gòu)就是一個(gè)遠(yuǎn)離平衡的開(kāi)放系統(tǒng)，通過(guò)不斷與外界進(jìn)行物質(zhì)和能量交換，在耗散過(guò)程中產(chǎn)生負(fù)熵流，原來(lái)無(wú)序的狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行虻臓顟B(tài)，這種新的有序結(jié)構(gòu)就是耗散結(jié)構(gòu)。

熵減的過(guò)程是痛苦的，前途是光明的。卓越的企業(yè)根本不存在所謂轉(zhuǎn)型升級(jí)，而是隨時(shí)都在轉(zhuǎn)型升級(jí)。

華為認(rèn)為注重組織激活必須要理解自然規(guī)律，這個(gè)活力引擎模型，就是專門(mén)對(duì)抗熵增。

① 保持開(kāi)放

華為把開(kāi)放做得非常好，在全球建能力中心，在全國(guó)建研發(fā)中心。不惜重金求得全國(guó)各地的優(yōu)秀人才，甚至全球最頂尖的人才。華為的戰(zhàn)略也是開(kāi)放的，目前已經(jīng)從通信設(shè)備到企業(yè)業(yè)務(wù)，到終端業(yè)務(wù)，再到現(xiàn)在的智能汽車，大數(shù)據(jù)云業(yè)務(wù)等。

開(kāi)放的本質(zhì)是與外界交換物質(zhì)和能量，促進(jìn)自身的巨大發(fā)展。

② 遠(yuǎn)離平衡

華為以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗。

有時(shí)候人錢(qián)多了，不愿意再奮斗，覺(jué)得滿足安逸好。一個(gè)企業(yè)當(dāng)取得了一定成績(jī)之后，一些創(chuàng)始人也容易滿足，這種滿足是一種心理的平衡，企業(yè)就不會(huì)再進(jìn)步。

只有打破平衡才能實(shí)現(xiàn)熵減。

③ 非線性系統(tǒng)

做企業(yè)大部分是在比較復(fù)雜的環(huán)境中，都屬于非線性系統(tǒng)，不是線性系統(tǒng)。1+1=2是線性系統(tǒng)，而非線性系統(tǒng)1+1不一定等于2。

例如，一家企業(yè)并購(gòu)另一家企業(yè)，可能等于0，也有可能等于2或者3，各種情況都是存在的。

華為針對(duì)組織懈怠、流程僵化的問(wèn)題，曾花費(fèi)幾百個(gè)億的成本投入，請(qǐng)很多頂級(jí)的咨詢公司做管理和組織變革。 公司到一定的階段需要變化，得把流程重新搭，不讓它僵化和板結(jié)，才會(huì)使得組織充滿活力。

④ 耗散無(wú)效能量

耗散無(wú)效能量就像通過(guò)跑步甩掉無(wú)效能的贅肉。

華為技術(shù)創(chuàng)新很厲害，去年投了1400多億元做創(chuàng)新。企業(yè)如果要持續(xù)經(jīng)營(yíng)，就不能滿足于現(xiàn)狀，就必須要做創(chuàng)新。企業(yè)的厚積薄指汲取了新的勢(shì)能，耗散掉多余能量。

一家企業(yè)有過(guò)多的現(xiàn)金儲(chǔ)備，不用于新產(chǎn)品或新技術(shù)的研發(fā)、新行業(yè)的布局、新型人才的儲(chǔ)備，它并沒(méi)有帶來(lái)價(jià)值，相反是多余的能量。事實(shí)是，很多企業(yè)賺到錢(qián)之后，會(huì)更加保守，技術(shù)創(chuàng)新乏力，業(yè)務(wù)都會(huì)固定于手冊(cè)。

3.“五高四感”激活華為

華為組織激活總結(jié)為“五高四感”：五高：高目標(biāo)、高標(biāo)準(zhǔn)、高激勵(lì)、高壓力、高回報(bào)。有高激勵(lì)的吸引力，能招得進(jìn)又留得住人才，高目標(biāo)和高標(biāo)準(zhǔn)才會(huì)得以保證。但是高激勵(lì)的前提條件是公司的管理要跟得上，有高壓力一定帶來(lái)高回報(bào)。

四感：使命感、榮譽(yù)感、饑餓感、危機(jī)感。企業(yè)的高層必須要充滿使命感，有使命必達(dá)，必勝的信念。很多公司缺失使命感，做組織計(jì)劃就相當(dāng)困難。

榮譽(yù)感也是一種激勵(lì)，榮譽(yù)本身具備很高的激勵(lì)性，一定要有儀式感。有些企業(yè)頒獎(jiǎng)做得非常好，像華為頒獎(jiǎng)大會(huì)的氛圍特別濃重，紅旗招展、彩旗飛揚(yáng)，大家必須重視且正式地著正裝出席。就是這種儀式感、對(duì)領(lǐng)獎(jiǎng)人表示出的尊重，特別有價(jià)值。

很多人不懂激勵(lì)，以為給錢(qián)就是激勵(lì)。其實(shí)，描繪一個(gè)美好的愿景、一個(gè)美好的藍(lán)圖、公司未來(lái)的價(jià)值，這也是一種激勵(lì)；給予榮譽(yù)也是一種激勵(lì)，公布一個(gè)表?yè)P(yáng)，也是一種激勵(lì)；賦予一個(gè)職位，表示一種信任，也是一種激勵(lì)；

所以，給物質(zhì)是激勵(lì)，給非物質(zhì)也是激勵(lì)，要整體地認(rèn)識(shí)激勵(lì)，正確得使用好激勵(lì)。再者，要有饑餓感，才能有不斷的收獲，持續(xù)的賺錢(qián)欲望。華為做得挺不錯(cuò)，維護(hù)好一定的饑餓感。

首先，華為沒(méi)有上市，也不能套現(xiàn)股票。但是華為是有內(nèi)部股，既滿足大家的生活基本需要，又能保持饑餓感。

其次，正如任正非笑談?wù)f：?jiǎn)T工“賺錢(qián)的目的是給老婆買包包，那么賺更多錢(qián)的目的就是買更多的包包?！卞X(qián)花了之后，又重新回到饑餓感。

另外，員工有配股的計(jì)劃，錢(qián)要投入到新的配股，這種配股會(huì)讓大家的資本金不斷的增值，又不斷的投入，把饑餓感正循環(huán)起來(lái)。

華為實(shí)行末位淘汰制，干不好肯定要被淘汰，這是一個(gè)正常的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。干部有危機(jī)感，員工也有危機(jī)感，除了淘汰的危機(jī)感，還有競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)。

綜上所述，華為成功背后的核心密碼是持續(xù)激發(fā)組織活力，持續(xù)激發(fā)組織活力的底層邏輯就是熵減。

謝謝大家！

聲明：圖文源自網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸原作者及來(lái)源所有，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系刪除。
 

微信搜索關(guān)注言商社，并在對(duì)話框回復(fù)哈佛還可免費(fèi)獲得哈佛商學(xué)院強(qiáng)烈推薦的“經(jīng)典商業(yè)財(cái)經(jīng)著作100本”+“微粒體商務(wù)PPT100份”助你在危機(jī)時(shí)刻修煉內(nèi)功，實(shí)現(xiàn)逆襲。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽?lái)源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com