來源丨管理思考錄（微信號：o-liuchang-o）

作者丨劉昶

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數(shù)字化轉型的十大陷阱

 數(shù)字化為管理提供了新的愿景，在未來的管理中，資源與知識加速流動、匯聚與組合，將釋放巨大的價值，激發(fā)無數(shù)的創(chuàng)新，以更少的資源高效地創(chuàng)造個性化的、高價值的產(chǎn)品與服務。管理不僅創(chuàng)造了經(jīng)濟價值，還兼顧環(huán)境價值、社會價值和人文價值。 這為企業(yè)進行數(shù)字化轉型提供足夠的理由與動力。

數(shù)字化轉型前景可期，但也前途漫漫，僅就目前探索與實踐，已經(jīng)暴露出一些陷阱，值得關注！

 追逐時尚 

每隔一段時間，數(shù)字化轉型相關的新技術和新構想就會掀起一波熱潮，如從AI、區(qū)塊鏈、5G，在如生態(tài)戰(zhàn)略、三臺組織、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等，對于企業(yè)來說，這些值得關注和思考，但是否應該采取行動，不應以流行性、先進性為判斷標準，而應以適用性、實用性為判斷標準。

這個道理不難理解，難的是抵制住誘惑。數(shù)字化轉型中的各種概念，例如、自組織、商業(yè)生態(tài)等，無論多么迷人，都是未來管理的一種可能性，不具有必然性，但它為管理創(chuàng)新提供了愿景，雖然不一定能實現(xiàn)，但是鼓舞管理者向著一個更美好的方向努力；也為管理創(chuàng)新提供了線索，幫助看著摸索著前行。

面對新概念，不能冒進，得一邊思考，一邊行動；一邊驗證，一遍調(diào)整；不能因為理想主義，而失去判斷力。

 陷入動蕩

 所謂的環(huán)境的動蕩，多大程度是技術造成的，多大程度是人心導致的？事實上，技術真正產(chǎn)生經(jīng)濟價值，都需要一定的時期，這是歷史已經(jīng)證明的。也就是說，當創(chuàng)新還處于討論、探索的階段，如果急于求成，一定不成。無論大環(huán)境如何動蕩，管理者都需要認清自身的小環(huán)境，即產(chǎn)業(yè)、技術、市場演進的節(jié)奏，綜合考量，設定數(shù)字化轉型的步伐。如果轉型過快，是難見效果的，這不但浪費資源，還會導致變革的悲觀情緒，甚至對數(shù)字化的否定。

當然，過慢也不是好事，某知名公司進行了數(shù)字化轉型規(guī)劃，但是遲遲未有行動，因為他們在等待最好的技術、最前沿的模式出現(xiàn)，希望一步到位、一勞永逸。（可進一步閱讀《數(shù)字時代的商業(yè)環(huán)境：真的動蕩嗎》）

 無視邊界 

技術不是萬能的，每一種技術都有其邊界，它面對一些問題時一往直前，而面對另一些問題時則可能折戟而歸。比如前面討論過的區(qū)塊鏈的邊界問題，區(qū)塊鏈可以讓人“無疑”，但不能帶來“相信”，一個創(chuàng)新的團隊，一個打硬仗的團隊，不可能僅僅做到“沒有不信任”。

再如數(shù)據(jù)分析不能代替現(xiàn)場觀察、直接交流所產(chǎn)生的判斷力，遠離客戶與員工，只是坐在辦公室里看看數(shù)據(jù)，不可能帶來好的管理。管理者不僅是通過數(shù)據(jù)管理，還是要通過人才，還要直接行動；管理需要分析，但是也需要直覺、判斷力，也需要經(jīng)驗、拿捏分寸等。明茨伯格反復強調(diào)這一觀點，他說過“真實管理過程既包括科學計算和分析，又含有人文藝術品味和判斷。所以，管理人必須是一個集科學與藝術為一身的手藝人?！保蛇M一步閱讀《數(shù)字技術的反思錄1：數(shù)字技術的邊界：萬能的，還是有限的》） 

技術導向 

認為數(shù)字化轉型僅僅是一個技術問題是不足取的，當然也不能將之只是交給IT、DT方面的技術專家。技術本身是沒有價值的，必須與戰(zhàn)略、與管理相結合，才能共同創(chuàng)造價值。技術是手段，使用技術前，必須明白要解決的問題，是為了支撐一個商業(yè)模式，還是為了降低運營成本，是要開發(fā)一個新產(chǎn)品、還是要改善一個流程，等等。

是待解問題決定如何使用技術，而不是為了使用技術而開發(fā)問題。例如，不能因為有什么數(shù)據(jù)就分析什么數(shù)據(jù)，而是為了解決某個問題去分析相應的數(shù)據(jù)。不能因為某個算法牛，就一定要用上。某公司開發(fā)了一個高管離職預測模型，也許這個模型很牛，但是花大力氣開發(fā)它是沒有意義的，因為這家公司五年來都極少有高管離職。（可進一步閱讀《數(shù)字技術的反思錄2：技術的效果：單獨的，還是系統(tǒng)的》）

 領導不足

 數(shù)字化轉型是一項戰(zhàn)略，涉及業(yè)務的創(chuàng)新和開發(fā)等工作，關乎企業(yè)的競爭優(yōu)勢和長遠發(fā)展；數(shù)字化轉型是一個長期過程，需要持續(xù)的投入、承諾，它不是一個項目；數(shù)字化轉型面對的是那些可能沒有現(xiàn)成答案的適應性難題，需要激發(fā)全員的努力探索；數(shù)字化轉型牽涉企業(yè)相互關聯(lián)的方方面面，是一項整體性的工作，需要把握全局；數(shù)字化轉型需要孕育、養(yǎng)成新思維、新技能和新文化，需要更多地教導、引導；數(shù)字化轉型設計業(yè)務、IT、DT等多部門協(xié)同，甚至需要跨組織、跨產(chǎn)業(yè)的協(xié)同，這需要強大的協(xié)調(diào)能力。

這些都決定了，管理者必須發(fā)揮領導作用，明確方向、做出承諾、培養(yǎng)能力、激勵員工、培育文化，管理者需要親身參與，既是為了解決問題，也是用行動告訴大家數(shù)字化轉型的重要性。某公司在三年前即開始數(shù)字化轉型，但是收效甚微，原因就在于管理者者推動不足，這體現(xiàn)在：第一，管理者出于一些顧慮，自己不愿意出面推動，一直希望下面自己推動；第二，雖然成立了數(shù)據(jù)中心，始終沒有足夠的權力與資源，其成員抽調(diào)于其他部門，幾乎在一年的時間里未能定崗，在其成員看來，這就是一個項目，擔心項目失敗后又無法回到原部門，即使做得好，升職加薪也沒有保障。再舉例來說，其定價工作是重中之重，建立了定價的算法模型之后，總經(jīng)理與業(yè)務部門領導從未參加過每日的定價會議，定價模型在經(jīng)驗派的主導下流于形式，數(shù)據(jù)派被邊緣化處理各種瑣碎工作而無法優(yōu)化算法。

 激進變革 

激進變革體現(xiàn)勾畫宏大的戰(zhàn)略愿景，在行動上則采取全面推行、急速推進的做法。數(shù)字化轉型畢竟是新事物，需要探索，理論有待驗證，效果有待證明，涉及產(chǎn)業(yè)、技術和場景成熟度問題，也是企業(yè)資源、能力和方法等問題。其高投入、高風險是企業(yè)難以、甚至無法承擔的。

正確的姿勢是對變革項目或場景進行分析，考慮各項目/場景的重要性、緊迫性、價值大小、見效快慢，選擇變革的切入點，以及變革的順序。以點突破，引發(fā)連鎖反應，激發(fā)變革熱情；以鏈持續(xù)，拓展變革范圍，尋求創(chuàng)新突破。數(shù)字化轉型不可能一蹴而就，一勞永逸。

企業(yè)不可能像設定機器運行一樣實現(xiàn)變革。每一項變革的實現(xiàn)，都是一系列的探索和努力。某公司一項追求最新、最前沿的管理，設計了三臺組織架構，組織變革最終要落到人與人之間的關系上，是一套心理契約的重整，怎么可能一聲令下就各就各位了。

副總經(jīng)理感慨，我們的管理已經(jīng)很高大尚了，為什么我們的業(yè)績沒有增長呢？這家公司的一位高管說，我們變革只在PPT中。在我看來，這家公司已經(jīng)失去了變革的能力了，這類追逐時尚的企業(yè)，雖然時常進行變革，但變得多、變得淺，變革不曾少，效果不曾有，最后員工已經(jīng)不再相信什么新構想、新理論、以及管理的作用和變革的決心。明茨伯格的三種戰(zhàn)略制定方法，對應著三種變革方法，即愿景式領導、程序性規(guī)劃和歸納式學習，三種變革方法是互補的，明茨伯格說：“在某種意義上，愿景可以看作一種思想，是組織變革的靈魂，學習是變革的血管中流淌的血液，而規(guī)劃是骨骼，支撐著整個變革過程?！?/p>

在數(shù)字化轉型中，更可能有效的變革方式是先是試驗、學習，漸漸轉變思想（愿景），進而進行正式的規(guī)劃。 

顧此失彼 

數(shù)字化轉型中，既可以利用數(shù)字化力量優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務，提高運用效率、降低成本等，實現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務的挖潛和利潤最大化；也可以利用數(shù)字化力量探索、開發(fā)新業(yè)務。

后者相當于勘探，前者相當于開采，需要不同的管理方式，如何兼顧二者是管理者的挑戰(zhàn)?！斑^去”既是“限制”，也是“資源”，對于過去的經(jīng)驗、理論以及那些行之有效的方法，該放棄就放棄；同時，要懂得從舊業(yè)務中汲取資源，但也不能因此榨干舊業(yè)務，影響舊業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。新舊的連接點很重要，要找到既有探索、開拓精神的人，又熟悉舊業(yè)務體系、能從中獲取資源的人作為橋梁。

無論是職業(yè)經(jīng)理人，還是企業(yè)家，都可能因為業(yè)績壓力而在探索、創(chuàng)新上打折扣，例如某企業(yè)早有發(fā)展平臺的戰(zhàn)略意圖，并做了不少準備，如開發(fā)網(wǎng)上商城、設計賦能工具，但是一直未投入使用，也未對其進行任何嘗試和驗證，因為管理層一直顧慮重重，擔心發(fā)展平臺影響業(yè)績穩(wěn)步增長的態(tài)勢。

管理者作為職業(yè)經(jīng)理人，在業(yè)績面前，缺少了一些企業(yè)家精神。

 輕視管理 

數(shù)字化轉型中，管理者們探尋商業(yè)模式創(chuàng)新、產(chǎn)品/服務創(chuàng)新，但輕視了管理創(chuàng)新的價值。好的管理可以源源不斷地產(chǎn)生新的產(chǎn)品/服務，產(chǎn)生新的商業(yè)模式。

從這個意義上說，管理模式比任何產(chǎn)品/服務和商業(yè)模式都重要。這一點值得學習的是海爾，它一直努力于管理模式的創(chuàng)新。目前的海爾，可以看做是一個創(chuàng)業(yè)平臺，其官網(wǎng)上顯示，海爾已成功孵化上市公司4家，獨角獸企業(yè)2家，準獨角獸及瞪羚企業(yè)12家。例如已經(jīng)上市的海爾生物，其疫苗網(wǎng)源于一位技術人員帶孩子打疫苗體驗和思考，看到了其中的痛點、需求和機會，然后在海爾生物的創(chuàng)業(yè)平臺上成立了小微公司。

好的管理，可以充分地釋放員工的智慧，并將其轉化為產(chǎn)品/服務和商業(yè)模式，所謂產(chǎn)品/服務和商業(yè)模式，其實是員工智慧的載體或者說是體現(xiàn)。組織上尋求的自組織與平臺/生態(tài)組織，以及戰(zhàn)略上尋求自然涌現(xiàn)的戰(zhàn)略與共演戰(zhàn)略，實質(zhì)上是對分散的、潛在的智慧的管理。

所以，管理是元戰(zhàn)略、元模式、元產(chǎn)品，管理做得好，這些都可以持續(xù)的產(chǎn)生。 

輕視人文

 隨著大數(shù)據(jù)、AI的應用，相應的倫理問題也愈發(fā)凸顯，只是僅僅從商業(yè)上考慮，也是不足取的，例如臉書因與康納爾大學的研究人員利用用戶數(shù)據(jù)研究情緒傳染性問題，而引發(fā)公怒。企業(yè)需要對自身數(shù)據(jù)使用、算法定期進行審計，發(fā)現(xiàn)企業(yè)可能存在隱私、倫理問題。在一些更細微的管理場景，管理者也需要注意，例如現(xiàn)在一些企業(yè)流行建立數(shù)據(jù)指標看板，這滿足了管理者走到哪里都能掌握公司情況的心理和需求，但是要清楚一點，使用指標的目的是發(fā)現(xiàn)問題，而不是監(jiān)控員工，如果抱著監(jiān)控員工的心態(tài)，那會大大破壞公司的信任關系、合作體系。這樣的公司讓我感到不安，當然我也看到一些值得尊重的做法，某公司曾想研究組織的創(chuàng)新問題，我的朋友負責此事，在我的建議下，提出研究員工的社交網(wǎng)絡，這引起了多位管理者的興趣，幾輪討論下來，最終還是放棄了這項計劃，因為有位管理者認為這可能侵犯員工的隱私（其實是有辦法避免這個問題的）。

這樣看來，這家公司比臉書更值得尊敬。

 數(shù)字化轉型最后的陷阱：執(zhí)迷于數(shù)字化轉型 

就目前來說，數(shù)字化轉型能夠實現(xiàn)多大的生產(chǎn)力價值，何時能夠實現(xiàn)？數(shù)字化轉型能帶來什么樣的管理模式、商業(yè)模式？如何進行數(shù)字化轉型，最佳的理論范式是什么樣？現(xiàn)在都有不同看法，對企業(yè)而言，現(xiàn)在回答這些問題并不重要。不必執(zhí)著于論證數(shù)字化的前途，掌握數(shù)字化的真理、勾畫數(shù)字化的愿景、達成數(shù)字化的共識、衡量數(shù)字化的價值。

糾結于此只會浪費時間，延誤時機。 數(shù)字化到底是什么？對管理者到底意味著什么？其實，完全可以拋開轉型、革命、范式這些宏大的敘事，停止神奇魔力與創(chuàng)造奇跡的期待，只需要把數(shù)字化當做一種創(chuàng)新的思維與工具、一個探索的線索和過程。因為數(shù)字化，企業(yè)有機會把手頭的事兒做得好點，把未來的事兒探索一下，本著初心與平常心，這本是做企業(yè)、做管理的常態(tài)。

不要癡迷于數(shù)字化轉型，關鍵是行動起來，解決問題，創(chuàng)造價值，激發(fā)變化，持續(xù)進步，從而創(chuàng)造更好的管理模式與商業(yè)模式。 相信：在行動中，愿景會浮現(xiàn)，共識會達成、價值會創(chuàng)出；至于真理，有則發(fā)現(xiàn)，無則發(fā)明。 數(shù)字化是一個激勵管理創(chuàng)新的神話，一個建構未來企業(yè)的修辭。最重要的不是它是什么樣的，而是它能使企業(yè)成為什么樣的。

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