來(lái)源丨湖畔大學(xué)（微信號(hào)：hupansanbanfu）

作者丨陳馳

“我很多年都沒(méi)這么緊張過(guò)了，也不知道為什么這么緊張。”陳馳在2個(gè)半小時(shí)的答辯結(jié)束后跟我說(shuō)，他原本以為答辯就是走個(gè)形式，怎么著也能蒙混過(guò)關(guān)，直到第二次試講才意識(shí)到這件事的嚴(yán)肅性。

在正式的公開(kāi)答辯前，四屆的每位學(xué)員都在班級(jí)內(nèi)面向同學(xué)進(jìn)行了兩輪試講，同學(xué)們就答辯議題和內(nèi)容給出了反饋意見(jiàn)。陳馳那個(gè)時(shí)候才突然覺(jué)得，這事是玩真的，“要呈現(xiàn)出最有價(jià)值的思考內(nèi)容?！?/span>

為此，他還專(zhuān)門(mén)從北京跑到杭州來(lái)觀摩了幾場(chǎng)同學(xué)的公開(kāi)答辯，看看同學(xué)們都講什么，也了解現(xiàn)場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)者到底對(duì)什么樣的內(nèi)容最有感。陳馳最后選擇的是一個(gè)稍微有些晦澀的題目—《如何理解平臺(tái)型公司的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)》。在正式定稿前，他和課程制作人、助理打磨了好幾個(gè)版本的內(nèi)容。

“現(xiàn)場(chǎng)比我預(yù)期發(fā)揮的要好?！标愸Y在講完之后長(zhǎng)舒了一口氣，甚至還傳授起了自己的經(jīng)驗(yàn)，“不要把自己當(dāng)成一個(gè)老師或者演講者，你就是來(lái)跟創(chuàng)業(yè)者討論問(wèn)題的，討論那些他們關(guān)心、你也在思考的問(wèn)題?！?/span>

下面請(qǐng)跟我一起回到“湖畔答辯LIVE”，聽(tīng)聽(tīng)陳馳是怎么說(shuō)的：

平臺(tái)是一個(gè)較大的概念。以前，我們都認(rèn)為蘋(píng)果是一家硬件企業(yè)。實(shí)際上，它是一家平臺(tái)效應(yīng)非常明顯的公司，不僅制造手機(jī)，還“制造”了一個(gè)底層系統(tǒng)，一個(gè)APP平臺(tái)，所有內(nèi)容的生產(chǎn)都是在平臺(tái)上完成連接，一邊是軟件開(kāi)發(fā)公司，另一邊是數(shù)量龐大的蘋(píng)果用戶(hù)，一同構(gòu)造了復(fù)雜的平臺(tái)和生態(tài)體系。

中國(guó)市值排名靠前的大企業(yè)，阿里巴巴、騰訊等也都是平臺(tái)型企業(yè)居多。我認(rèn)為，平臺(tái)型企業(yè)的出現(xiàn)是當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的最大結(jié)果，將會(huì)深刻地影響人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展。

作為企業(yè)決策者（CEO）必須要研究平臺(tái)，因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)復(fù)雜程度高，有些非平臺(tái)型的企業(yè)在新業(yè)務(wù)上也會(huì)帶著平臺(tái)的性質(zhì)。從另一個(gè)層面說(shuō)，即使你們的公司不是平臺(tái)企業(yè)，也沒(méi)有復(fù)雜的業(yè)務(wù)，但也不得不面對(duì)和平臺(tái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

可能你的企業(yè)只是平臺(tái)生態(tài)中的一環(huán)，但也要對(duì)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的走向有所了解。所以今天的企業(yè)無(wú)論如何都逃脫不了平臺(tái)，必須研究平臺(tái)、了解平臺(tái)，不然你不知道競(jìng)爭(zhēng)從哪兒來(lái)，對(duì)手對(duì)你的威脅到底有多大。

為什么一些平臺(tái)型科技企業(yè)的市值這么大、影響力這么深？最核心的是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

1.平臺(tái)型企業(yè)也會(huì)遇到很難突破的邊界

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是基于網(wǎng)絡(luò)價(jià)值的說(shuō)法，有一些不同的公式。最基礎(chǔ)的認(rèn)知是網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值和網(wǎng)絡(luò)中節(jié)點(diǎn)的數(shù)量成正比。出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)后，網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值是和網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)的數(shù)量平方成正比，平臺(tái)型企業(yè)就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)起了重要作用。更極端的是里德法則，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值是2n（N是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)數(shù)）。

做平臺(tái)時(shí)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是不斷的、動(dòng)態(tài)的發(fā)展過(guò)程。早期的平臺(tái)業(yè)務(wù)，在沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)之前，100個(gè)客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)價(jià)值一分錢(qián)都沒(méi)有，有一天網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)突然出現(xiàn)的時(shí)候，每天用戶(hù)數(shù)和供應(yīng)商數(shù)都在成倍地增加。

小豬就經(jīng)歷過(guò)過(guò)程：最開(kāi)始做房屋共享的時(shí)候，發(fā)展一個(gè)房東要費(fèi)九牛二虎之力，可能真的需要從北京坐飛機(jī)到成都請(qǐng)同學(xué)吃飯，說(shuō)服其中的一兩位成為我們的房東，當(dāng)時(shí)一點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)都沒(méi)有。

但做到2015、2016年時(shí)，每天平臺(tái)上自動(dòng)發(fā)布的房源有時(shí)就超過(guò)了2千套，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)來(lái)了，但增長(zhǎng)不是持續(xù)的，會(huì)衰減，網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)再增加，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不增加。

一個(gè)事物不可能無(wú)限制地增長(zhǎng)，它是有邊界的。平臺(tái)型企業(yè)看起來(lái)都是巨無(wú)霸，但是它總會(huì)遇到自己的邊界，很難突破。

2.淘寶是全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、外賣(mài)業(yè)務(wù)是局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的類(lèi)型分成兩種：一種是全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，一種是局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。當(dāng)所有的節(jié)點(diǎn)都被聯(lián)結(jié)在一起，任何一個(gè)區(qū)域產(chǎn)生一個(gè)新的節(jié)點(diǎn)，都會(huì)對(duì)所有的節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生新的價(jià)值，產(chǎn)生新的影響，這就是全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

以淘寶為例：在杭州，淘寶是一個(gè)典型全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的平臺(tái)。杭州增加一家服裝店鋪，全國(guó)乃至全世界的買(mǎi)家用戶(hù)其實(shí)都可以通過(guò)店鋪去買(mǎi)到一個(gè)新款的或者性?xún)r(jià)比更高或者更漂亮的衣服，這是全局性的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

外賣(mài)的業(yè)務(wù)是局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。假設(shè)湖畔大學(xué)旁邊新增加了一家可以送外賣(mài)的燒烤店，它能影響產(chǎn)生價(jià)值只能影響湖畔大學(xué)周?chē)鷥晒?、三公里的范圍。局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)也可以成長(zhǎng)得很大，只不過(guò)他的空間結(jié)構(gòu)可能是網(wǎng)格狀的，不是平直的、均質(zhì)的，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、組織都會(huì)有極大的差異。

所以理解自己所做的業(yè)務(wù)是全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)還是局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，對(duì)戰(zhàn)略組織和戰(zhàn)術(shù)有極大的影響。

1.阿里：從戰(zhàn)略上看終局，小事大做

回過(guò)來(lái)看，做一個(gè)全球型的平臺(tái)是要“小事大做”，要看到最底層影響全局性網(wǎng)絡(luò)的重大的因素。

阿里最成功的幾件事情中，第一件事情是做了支付寶，它和平臺(tái)沒(méi)有關(guān)系，以前中國(guó)銀行支付體系對(duì)電商的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是極其受限制的。非典期間，支付用傳真來(lái)做，傳真機(jī)都燒壞了。阿里做了戰(zhàn)略決定，要做支付寶。

回到2004年，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，支付寶做得很難，要有極大的愿力才能做這件事情，但是你不做就不能成其平臺(tái)之大。

今天在做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和10年前有最大的區(qū)別。10年前，他們?cè)趹?zhàn)略上可能沒(méi)有認(rèn)真考慮全球化的布局。但今天要看空間的可能性，時(shí)代不同了，機(jī)會(huì)是來(lái)臨了，企業(yè)容易看到機(jī)不是危。

2.抖音：從組織上看終局，全球化布局

抖音為什么能做到全球化呢？組織上，抖音把中國(guó)變成業(yè)務(wù)的一部分；架構(gòu)上，張一鳴自己管全球的業(yè)務(wù)，但全球化是個(gè)過(guò)程，遇到了很多阻力。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能像10年前只把眼光放到國(guó)內(nèi)，要用全球平臺(tái)的眼光去看待。如果今天馬云再創(chuàng)業(yè)，可能他一開(kāi)始就要做全球化戰(zhàn)略，因?yàn)橛锌赡?0、20年后，緊跟國(guó)家的全球化腳步，真正做成一個(gè)全球的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)。

所以不是出不出海的問(wèn)題，平臺(tái)型企業(yè)必然要考慮出海的問(wèn)題。如果你不是一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)，但是你的商品、服務(wù)、技術(shù)做到全球范圍內(nèi)的可能性比以前高太多了。

不能只增加網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，還要解決最關(guān)鍵的問(wèn)題。大家覺(jué)得平臺(tái)企業(yè)都被阿里、騰訊、美團(tuán)做完了，其實(shí)不然，還有大把的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，都可以被新的平臺(tái)做連接，但不能只做信息的連接。

1.從戰(zhàn)略上看終局，大事小做

戰(zhàn)略上看終局是大事要小做。它最終會(huì)做成一個(gè)很大的網(wǎng)絡(luò)，但網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)發(fā)生或解決障礙的因素在局部，所以布局不需要那么大。

做外賣(mài)，可能先在當(dāng)?shù)亟ㄒ粋€(gè)配送團(tuán)隊(duì)，不需要數(shù)字化支持，管理也不要求太先進(jìn)。但是你可能用當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就能解決問(wèn)題。但全球網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，支付寶不做，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就難以起來(lái)二者因?yàn)榻鉀Q的交易摩擦等級(jí)不一樣，所以市值最高的公司都是全球網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的公司，因?yàn)橐鉀Q的問(wèn)題比較宏大。

今天要建成變成全球的平臺(tái)型公司，解決問(wèn)題要更大，可能要國(guó)家層面的助力了。

2.從組織上看終局：本地化

第一，本地化服務(wù)。美團(tuán)地推能力很強(qiáng)，因?yàn)樗潜镜胤?wù)的業(yè)務(wù)。但阿里和美團(tuán)正在本地生活服務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)生了競(jìng)爭(zhēng)。

阿里最初的業(yè)務(wù)是本地銷(xiāo)售。它的廣告銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，在每個(gè)城市有銷(xiāo)售人員，和客戶(hù)直接溝通，最后打造出了阿里著名的“中供鐵軍”。后來(lái)干嘉偉就把這套文化管理體系帶到了美團(tuán)，非常適合美團(tuán)新的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。而阿里開(kāi)始做全局的網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，組織管理類(lèi)型產(chǎn)生了轉(zhuǎn)型。

比較有意思的是，阿里打美團(tuán)好像打到棉花上，阿里網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)非常強(qiáng)大，是中國(guó)所有的企業(yè)里面組織能力最強(qiáng)的一家公司。

為什么打不過(guò)？其一，因阿里巴巴是全球網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，在生活服務(wù)領(lǐng)域中不一定適應(yīng)；其二，阿里組織、人才、KPI的體系是為全局性的平臺(tái)所服務(wù)的。

3.從組織上看終局：賦能

第二，賦能。Uber的成功是做了一套組織上的創(chuàng)新：進(jìn)入新城市只有三個(gè)人，強(qiáng)大的中臺(tái)為三個(gè)人賦能，由三個(gè)人管理一個(gè)城市，然后再加上一個(gè)雙邊補(bǔ)貼的政策，一個(gè)城市很快就做起來(lái)了。

局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)公司，一定不要把本地化的服務(wù)和團(tuán)隊(duì)去掉。有些公司在業(yè)務(wù)做到一定階段后，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)增強(qiáng)了，商場(chǎng)的拓展可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)獲取，商家的維護(hù)和管理可以通過(guò)系統(tǒng)、平臺(tái)規(guī)則、競(jìng)爭(zhēng)來(lái)管理，就會(huì)弱化對(duì)本地團(tuán)隊(duì)的依賴(lài)。

但是它往往忽視了平臺(tái)業(yè)務(wù)需要持續(xù)增長(zhǎng)，也會(huì)面臨新的競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)面臨進(jìn)化的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)始終能用得上。

所以一家局部網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)公司，組織上根本在于不要削弱管理團(tuán)隊(duì)，削弱其職能，只能加強(qiáng)它，“既要抬頭看天，也要低頭看路”。

1.創(chuàng)業(yè)公司要在戰(zhàn)術(shù)上下功夫

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的規(guī)模和組織都很小，談組織的問(wèn)題顯得太虛了，還是要在復(fù)雜的戰(zhàn)術(shù)下功夫。

比如有人問(wèn)：如何讓非標(biāo)的業(yè)務(wù)變得標(biāo)準(zhǔn)化？這就是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。

小豬有過(guò)這樣的經(jīng)歷：民宿相對(duì)于酒店是一個(gè)非標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，信息經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)后，用戶(hù)才能基于對(duì)稱(chēng)的信息去做決策，才會(huì)發(fā)生交易；平臺(tái)規(guī)則要標(biāo)準(zhǔn)化；服務(wù)模型的標(biāo)準(zhǔn)化。

在信息標(biāo)準(zhǔn)化層面上小豬差點(diǎn)吃大虧，房東拍的照片光線、整潔度等都非常不標(biāo)準(zhǔn)。于是，我們組建了自己的攝影團(tuán)隊(duì)，幫助房東免費(fèi)拍照片，寫(xiě)房屋的簡(jiǎn)介，雖然花了很多時(shí)間和精力，但同時(shí)也鍛煉了團(tuán)隊(duì)的能力，解決了早期的信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題。

點(diǎn)評(píng)是用戶(hù)決策重要的影響因素。我們教房東在房客走的時(shí)候送給房客一個(gè)蘋(píng)果，送他一根香蕉，再說(shuō)幫我寫(xiě)一個(gè)點(diǎn)評(píng)，我們發(fā)現(xiàn)很有效，點(diǎn)評(píng)率一下從以前大概不到5%就提高到60%，好評(píng)率也很高。

積累了一段時(shí)間后，我們發(fā)現(xiàn)平臺(tái)的轉(zhuǎn)化率非常高，從以前的6%-7%，到后來(lái)的80%～90%。只要用戶(hù)開(kāi)始有咨詢(xún)意愿，轉(zhuǎn)化率就會(huì)極高。

信息的非標(biāo)性服務(wù)的規(guī)范化，更多是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。一定要深入其中，而不是靠平臺(tái)去解決，平臺(tái)只是連接作用，涉及到具體問(wèn)題還是要自己解決。

2.局部效應(yīng)要從全局開(kāi)始做

從個(gè)人角度看，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)有時(shí)候是反著來(lái)的：戰(zhàn)略上，一個(gè)全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的公司是平臺(tái)。比如小豬短租，共享住房大部分是異地需求，旅行場(chǎng)景。沒(méi)有房源的情況下，即使用廣告把用戶(hù)招進(jìn)來(lái)，沒(méi)有用戶(hù)價(jià)值，他不會(huì)使用你，所以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)起不來(lái)。

我們先從成都、北京和上海開(kāi)始做，有團(tuán)隊(duì)和資源。而在北京，員工就是資源，員工都成了房東，完成了第一批供給。找不到旅行的用戶(hù)，對(duì)用戶(hù)還沒(méi)有吸引力，我們就利用了58同城的資源，58的住房頻道有很多當(dāng)?shù)氐亩套庑枨?，如搬家，房子裝修，有1、2、3月的短租需求，從58我們得到不少流量。

局部效應(yīng)從全局開(kāi)始做。“易到”開(kāi)始做網(wǎng)約車(chē)業(yè)務(wù)時(shí)，因?yàn)闆](méi)有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，用戶(hù)其不太認(rèn)可，司機(jī)也少，實(shí)際最容易切入的是本地的打車(chē)服務(wù)，但它卻是從機(jī)場(chǎng)的接送機(jī)開(kāi)始做的，是從全局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)入手的。

雖然價(jià)格比較高，但機(jī)場(chǎng)也是最接地氣的地方。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不是一開(kāi)始就有，沒(méi)有選擇，此時(shí)只能團(tuán)隊(duì)最有能力接觸到的地方獲取供給，抓到的流量和用戶(hù)入手。

小豬早期的時(shí)候沒(méi)人跟我們玩，沒(méi)人愿意把自己的房子讓一個(gè)陌生人住，用戶(hù)覺(jué)得好好的酒店不住，為什么要去住民宿。所以最開(kāi)始我們第一圈層的房源來(lái)自自己的員工，然后我去說(shuō)服員工，去說(shuō)服他們周?chē)挠H朋好友，等親朋好友做起來(lái)還不錯(cuò)后，他們又開(kāi)始說(shuō)服周?chē)呐笥炎?，這就是最接地氣的方法。

作為創(chuàng)業(yè)公司，沒(méi)有很多資源，一開(kāi)始能夠通過(guò)廣告，雙邊補(bǔ)貼的方式把這個(gè)供給和需求拉起來(lái)就很好了，你可能還要化緣，當(dāng)時(shí)我就去找了58，找了一些OTA網(wǎng)站，包括去哪兒，求著人家給一些流量，然后慢慢做起來(lái)。

但平臺(tái)型企業(yè)有一個(gè)矛盾，目標(biāo)會(huì)定得很高，少有人愿意做苦活、累活和最接地的活，最終平臺(tái)很難成功。

從戰(zhàn)略上看網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)的增加可能只是結(jié)果，基礎(chǔ)設(shè)施的搭建才是關(guān)鍵。好的CEO要獨(dú)具慧眼，有超出別人的洞察力，能看到了平臺(tái)空間中別人看不到最關(guān)鍵的事情。CEO要有愿力，看的到，還敢做戰(zhàn)略決定，才是真正的動(dòng)力，也要思考團(tuán)隊(duì)是否適合做平臺(tái)。

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