為什么要做績(jī)效管理？

1.員工為什么沒(méi)有干勁？

有個(gè)老板曾問(wèn)過(guò)我說(shuō)：“我們企業(yè)的公司福利還是不錯(cuò)的，可是員工就是沒(méi)干勁，是什么原因呢？”

我問(wèn)他：“你們業(yè)務(wù)員的晉升路徑是什么？”

老板說(shuō)：“業(yè)績(jī)表現(xiàn)好的員工，晉升到經(jīng)理的崗位差不多要兩年多時(shí)間?！?/span>

我告訴他說(shuō)：“一名員工到企業(yè)兩年都沒(méi)有晉升，他能有多大的干勁？晉升就成了熬資歷了?！?/span>

公司晉升通道不明確、不公開(kāi)，嚴(yán)重阻塞或者形同虛設(shè)，讓員工看不到未來(lái)，員工是不可能有干勁的。

2.好的績(jī)效激勵(lì)是怎樣的？

① 月月能晉級(jí)、年年能晉升

好的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制是讓優(yōu)秀的員工，月月都能晉級(jí)，年年都能晉升。

要有公開(kāi)透明的晉級(jí)和晉升標(biāo)準(zhǔn)，要敢用“少年大將軍”，給優(yōu)秀的年輕員工更多機(jī)會(huì)。

要讓員工清晰地知道，他要達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)可以晉級(jí)晉升，做到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)可以拿到獎(jiǎng)金，從而激發(fā)員工潛力。

要通過(guò)績(jī)效機(jī)制來(lái)激發(fā)干部層，形成“能者上庸者下”的績(jī)效氛圍，讓真正有能力的人走上去，要英雄不問(wèn)出處。

② 好的績(jī)效管理機(jī)制是精準(zhǔn)打擊

好的績(jī)效機(jī)制是要通過(guò)薪酬合理的設(shè)計(jì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化的年薪，能在預(yù)算不變的情況下結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，做到激勵(lì)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的雙贏。

比如，一名銷(xiāo)售經(jīng)理年薪20萬(wàn)，是一個(gè)底薪+提成的薪資結(jié)構(gòu)，那么這20萬(wàn)僅僅只能激勵(lì)他完成業(yè)績(jī)目標(biāo)。

即使他是干部也是個(gè)瘸腿的干部，為什么這么說(shuō)呢？

因?yàn)檫@樣的干部缺乏管理思維，可能會(huì)導(dǎo)致公司在拓展市場(chǎng)的時(shí)候，調(diào)不動(dòng)調(diào)不出人才，從而阻礙公司的發(fā)展。

沒(méi)有績(jī)效管理機(jī)制的企業(yè)是“盲目打擊”，而好的績(jī)效管理機(jī)制是“精準(zhǔn)打擊”，命中率極高，取勝率更大。

③ 績(jī)效管理要做到企業(yè)和員工雙贏

績(jī)效管理的初心一定是激發(fā)員工、挖掘員工的潛力，讓員工從“讓我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)讓企業(yè)增利、員工增收的雙贏局面。

所以，好的績(jī)效管理機(jī)制能激活員工，好的績(jī)效機(jī)制可以讓企業(yè)業(yè)績(jī)倍增，好的績(jī)效機(jī)制能吸引人、留住人，激發(fā)員工的潛能，好的績(jī)效機(jī)制還可以讓企業(yè)投入產(chǎn)出比更大。

    如何做好績(jī)效管理？

1.績(jī)效考核不等于績(jī)效管理

① 績(jī)效考核是環(huán)節(jié)，績(jī)效管理是體系

績(jī)效考核是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，而績(jī)效管理是一套完整的管理體系，是管理者的工具。

② 績(jī)效考核關(guān)注結(jié)果，績(jī)效管理關(guān)注過(guò)程

績(jī)效考核衡量的是上一階段的工作結(jié)果，注重結(jié)果評(píng)價(jià)。

績(jī)效管理在整個(gè)過(guò)程中會(huì)大量的給員工做輔導(dǎo)、做賦能，同時(shí)通過(guò)各種監(jiān)管措施，來(lái)推動(dòng)績(jī)效管理真正的落地。

③ 績(jī)效考核評(píng)價(jià)過(guò)去，績(jī)效管理規(guī)劃未來(lái)

績(jī)效考核衡量的是階段性的成功，它評(píng)價(jià)的是過(guò)去不是未來(lái)。

績(jī)效管理的目標(biāo)制定，包含了公司的三到五年的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，也包含了當(dāng)年的短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，所以它是站在未來(lái)思考當(dāng)下的，具有極大的前瞻性。

④ 績(jī)效考核重視好壞，績(jī)效管理培養(yǎng)員工

績(jī)效考核，重點(diǎn)關(guān)注的是階段性績(jī)效結(jié)果的好壞。

績(jī)效管理，在推動(dòng)過(guò)程中會(huì)以提升員工的管理、工作和效率作為目標(biāo)，這也是績(jī)效考核和績(jī)效管理本質(zhì)性的區(qū)別之一。

2.績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)

① 績(jī)效管理的理論系統(tǒng)和實(shí)踐系統(tǒng)

績(jī)效管理是一個(gè)完整的體系和循環(huán)的系統(tǒng)，企業(yè)做績(jī)效管理時(shí)可以做到生生不息、過(guò)程循環(huán)往復(fù)，并且可以不斷優(yōu)化改進(jìn)。

理論績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程：計(jì)劃->措施->評(píng)估->結(jié)果應(yīng)用

實(shí)踐績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程：計(jì)劃->輔導(dǎo)->措施->評(píng)估->激勵(lì)->改進(jìn)

② 建立績(jī)效管理體系的目的

第一個(gè)是，組織績(jī)效提升，推動(dòng)企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，提升組織的持續(xù)增長(zhǎng)能力。

第二個(gè)是，激活組織，激活團(tuán)隊(duì)，發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才。

第三個(gè)是，建立系統(tǒng)，從依靠人管理到依靠系統(tǒng)和流程機(jī)制來(lái)管理。

第四個(gè)是，萃取組織經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，提升企業(yè)管理水平，沉淀組織經(jīng)驗(yàn)。

③ 績(jī)效管理的六個(gè)原則

第一個(gè)原則是，老板是第一績(jī)效推動(dòng)負(fù)責(zé)人。

很多中小型企業(yè)在做績(jī)效管理推動(dòng)的時(shí)候，直接交給人力資源部。

但是整個(gè)公司的績(jī)效管理、組織的績(jī)效管理，人力資源部是無(wú)法推動(dòng)的。它是一個(gè)職能部門(mén)，更多充當(dāng)教練的職責(zé)，給大家做協(xié)調(diào)的。

第二個(gè)原則是，上下同頻，全員績(jī)效。

要做績(jī)效管理，就一定要做全員的績(jī)效管理。不能說(shuō)給某一個(gè)部門(mén)做，其他部門(mén)不做，不能說(shuō)只給干部做員工不做，必須是上下同頻。

第三個(gè)原則是，績(jī)效管理要與企業(yè)文化關(guān)聯(lián)。

績(jī)效管理的推動(dòng)過(guò)程中，像會(huì)議、評(píng)獎(jiǎng)評(píng)優(yōu)、榮譽(yù)體系的建設(shè)，都是要結(jié)合企業(yè)文化來(lái)建設(shè)的，要通過(guò)企業(yè)文化來(lái)傳導(dǎo)績(jī)效管理的知識(shí)，讓大家形成一種習(xí)慣。

第四個(gè)原則是，先少后多。

比如，我們的目標(biāo)是用一年的時(shí)間，完成全員績(jī)效管理的落地。一開(kāi)始的時(shí)候，可以先找試點(diǎn)的部門(mén)、團(tuán)隊(duì)去嘗試推動(dòng)。

在嘗試過(guò)程中，對(duì)發(fā)現(xiàn)的不足之處進(jìn)行及時(shí)優(yōu)化、復(fù)盤(pán)，形成更標(biāo)準(zhǔn)的流程制度體系，給后面大范圍的推廣做借鑒。

第五個(gè)原則是，先松后嚴(yán)。

剛開(kāi)始做績(jī)效變革的時(shí)候，不要一上來(lái)就實(shí)行強(qiáng)制分檔和嚴(yán)格的懲罰措施，可以先做管理變革的宣傳，先讓員工能接受。然后在績(jī)效考核的過(guò)程中，對(duì)業(yè)績(jī)好的、不好的部門(mén)、員工進(jìn)行逐步的獎(jiǎng)懲措施的調(diào)整。

第六個(gè)原則是，先易后難。

要先選擇最容易的、能快速產(chǎn)生成果的部門(mén)和業(yè)務(wù)來(lái)試點(diǎn)推動(dòng)，這樣就能快速看到成果，從而激發(fā)員工的動(dòng)力，讓績(jī)效成果獲得更加明顯的提升。

    績(jī)效管理中五個(gè)痛點(diǎn)和難點(diǎn)

1.領(lǐng)導(dǎo)不重視

領(lǐng)導(dǎo)不重視，就是認(rèn)知和決心不夠。

很多企業(yè)老板都說(shuō)績(jī)效管理沒(méi)有做好，問(wèn)他在績(jī)效管理中做了什么，他就感覺(jué)到自己說(shuō)不出來(lái)做了什么。

說(shuō)不出來(lái)的原因是什么？是因?yàn)樽鳛槔习?，他沒(méi)有重視績(jī)效管理。

比如，業(yè)務(wù)部門(mén)不配合或者有疑議，在這個(gè)過(guò)程中僅靠人力資源部去解決，是很難解決的。

因?yàn)槿肆Y源部不是業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，所以老板要能端正自己的態(tài)度，要真正以“掛帥親征”的方式去做績(jī)效管理。

2.人力資源部唱獨(dú)角戲

人力資源部在績(jī)效管理中常犯的錯(cuò)誤就是唱獨(dú)角戲，也就是說(shuō)整個(gè)績(jī)效推動(dòng)中，它來(lái)掛帥是一個(gè)很大角色定位錯(cuò)誤。

比如，讓人力資源部的主管去對(duì)接各個(gè)事業(yè)部的副總，績(jī)效變革的工作肯定是推不動(dòng)，因?yàn)樵诼毼簧纤麄儾粚?duì)等。

3.考核工具不能正確地使用

很多管理干部對(duì)績(jī)效管理體系缺少系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，所以他們對(duì)于考核工具的使用是不正確的。

比如，如何對(duì)KPI核心關(guān)鍵動(dòng)作指標(biāo)進(jìn)行量化，管理干部對(duì)一些評(píng)估工具、評(píng)估模板不能實(shí)際運(yùn)用，都是績(jī)效變革過(guò)程中的重大痛點(diǎn)問(wèn)題，需要給他們提前做好培訓(xùn)輔導(dǎo)。

4.缺失監(jiān)督管理體系

在績(jī)效推動(dòng)過(guò)程中，如果沒(méi)有管理和監(jiān)督，讓大家各做各的，是很難推動(dòng)成功的。所以，要建立一套完善的績(jī)效管理體系。

比如，要有績(jī)效會(huì)議體系、績(jī)效改進(jìn)執(zhí)行計(jì)劃追蹤體系等，通過(guò)完善的績(jī)效管理制度體系來(lái)輔助績(jī)效管理的推動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)真正的落地。

5.績(jī)效面談流于形式

績(jī)效面談很多企業(yè)都在做，但是往往流于形式，做得很隨意，有時(shí)候是為了面談而面談。

績(jī)效面談的真正目的是什么？

是讓員工知道自身的差距在哪里，從而去改善它，提升自身能力縮短差距，讓績(jī)效越來(lái)越好，要通過(guò)績(jī)效面談達(dá)成下階段的績(jī)效目標(biāo)。

    績(jī)效管理整體規(guī)劃的四個(gè)環(huán)節(jié)

1.組織診斷，梳理組織結(jié)構(gòu)

公司的企業(yè)文化，是否有明確的使命愿景和企業(yè)文化價(jià)值觀？

公司的發(fā)展戰(zhàn)略，是否結(jié)合使命愿景形成了三到五年的發(fā)展戰(zhàn)略？

公司的組織架構(gòu)，是否足夠清晰，能夠劃分清楚不同部門(mén)的權(quán)責(zé)利？

公司的高層干部，是否具有良好的綜合素質(zhì)能給基層做指導(dǎo)和賦能？

2.可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。

可行性分析的目的，是為了提前把績(jī)效管理落地過(guò)程中可能會(huì)遇到的困難提前找出來(lái)。

只要你能提前預(yù)知過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，并且做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，我相信這些困難都會(huì)迎刃而解。

當(dāng)我們沒(méi)有去做可行性分析，沒(méi)有做整體的規(guī)劃，盲目地去推動(dòng)績(jī)效管理落地時(shí)，就會(huì)遇到很多困難，最終導(dǎo)致出現(xiàn)推不動(dòng)的情況。

3.績(jī)效管理推動(dòng)節(jié)奏的規(guī)劃

在推動(dòng)績(jī)效管理落地的時(shí)候，重點(diǎn)是要做好時(shí)間節(jié)奏的把控。

在時(shí)間節(jié)奏的把控中，我們要給員工做什么呢？

要給員工做好宣傳，要讓各個(gè)部門(mén)、員工都清楚自己在績(jī)效管理推動(dòng)過(guò)程中，需要在哪個(gè)階段做配合，在什么時(shí)候發(fā)力。

4.組建績(jī)效管理委員會(huì)和做績(jī)效啟動(dòng)儀式

績(jī)效管理是整個(gè)公司戰(zhàn)略層面的管理推動(dòng)，所以它一定是要以項(xiàng)目制的方式往下推動(dòng)。

在這個(gè)過(guò)程中，要組建績(jī)效管理委員會(huì)，這樣后續(xù)的流程、方法、工具、節(jié)奏等，都可以在委員會(huì)的統(tǒng)一推動(dòng)下實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效管理的啟動(dòng)儀式，是要讓大家看到我們做變革的決心。這個(gè)時(shí)候老板是要站出來(lái)表態(tài)的，讓這項(xiàng)工作師出有名，讓大家知道公司今年要做整體的組織變革或者說(shuō)績(jī)效管理體系的推動(dòng)落地。

    如何開(kāi)展績(jī)效激勵(lì)和復(fù)盤(pán)改進(jìn)

1.員工的激勵(lì)有哪些痛點(diǎn)

① 激勵(lì)方式比較單一。一說(shuō)到激勵(lì)，就只想到加工資這種方式，沒(méi)有全方位、全維度的綜合考慮。

② 不關(guān)注人效的激勵(lì)。一味地滿足于員工的工資需求，沒(méi)有考慮過(guò)公司的成本和人效。加工資的前提，一定是員工為公司創(chuàng)造了更多、更大價(jià)值。

③ 激勵(lì)變成陽(yáng)光普照。當(dāng)激勵(lì)變成福利的時(shí)候，就失去了激勵(lì)的意義，激勵(lì)要做到有差距、有價(jià)值。

④ 激勵(lì)過(guò)程缺乏儀式感。儀式感是一種氛圍，是營(yíng)造高能量、高績(jī)效的氛圍，是營(yíng)造標(biāo)桿的氛圍，是營(yíng)造英雄的氛圍。不僅激勵(lì)本人，更能激勵(lì)其他人。

⑤ 激勵(lì)缺少全局的思考，只考慮單一的層面。全面組合激勵(lì)體系應(yīng)該包含：目標(biāo)激勵(lì)、參與記錄、獎(jiǎng)罰記錄、榜樣激勵(lì)。

2.全面組合激勵(lì)體系

① 常用和系統(tǒng)激勵(lì)

常用激勵(lì)：目標(biāo)激勵(lì)、參與記錄、獎(jiǎng)罰記錄、榜樣激勵(lì)。

系統(tǒng)激勵(lì)：職業(yè)發(fā)展激勵(lì)、PK激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)。

② 激勵(lì)的兩個(gè)原則

第一個(gè)是高頻次，第二個(gè)是高覆蓋。

高頻次的激勵(lì)，就是經(jīng)常性的分層級(jí)、分階段進(jìn)行不斷的激勵(lì)。高覆蓋的激勵(lì)，就是不要讓大家認(rèn)為激勵(lì)像中彩票一樣是概率性事件。

高頻次、高覆蓋的激勵(lì)是讓大家有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、有榜樣學(xué)習(xí)，同時(shí)讓被激勵(lì)的人獲得大家認(rèn)可。

比如，每年都做一次隆重的年終頒獎(jiǎng)大會(huì)，這種其實(shí)就不是好的激勵(lì)。激勵(lì)的兩個(gè)原則都是缺失的，最終也無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果。

年終的激勵(lì)做完，大家就過(guò)春節(jié)了，過(guò)完春節(jié)激勵(lì)產(chǎn)生的影響慢慢就淡了。

因?yàn)榧?lì)總是短時(shí)間內(nèi)才有效果的，所以做激勵(lì)還是要高頻次、高覆蓋。

3.績(jī)效復(fù)盤(pán)改進(jìn)

① 員工的績(jī)效改進(jìn)

在員工層面上，要通過(guò)什么去改進(jìn)績(jī)效呢？

就是找到員工的不足，從而去改變不足，縮短差距，讓員工的能力提升，從而推動(dòng)績(jī)效改進(jìn)。

② 績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)用的改進(jìn)

在推動(dòng)整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中，我們會(huì)使用很多的方法、流程和工具。但是在推動(dòng)過(guò)程中，如何判斷方法、流程和工具是否可以優(yōu)化，必須要有完善的監(jiān)督管理機(jī)制。

比如，有些部門(mén)是月度績(jī)效考核，月度績(jī)效考核之后要做復(fù)盤(pán)。有些部門(mén)是做季度的，每個(gè)季度要做復(fù)盤(pán)。到年終的時(shí)候，要做年終復(fù)盤(pán)總結(jié)。

③ 組織管理能力改進(jìn)

組織管理能力的復(fù)盤(pán)改進(jìn)是什么？

是通過(guò)一個(gè)階段績(jī)效管理的推動(dòng)，在績(jī)效的評(píng)定過(guò)程中，找到優(yōu)秀的人做榜樣、做標(biāo)桿。

當(dāng)我們把標(biāo)桿變成組織經(jīng)驗(yàn)時(shí)，就可以把經(jīng)驗(yàn)復(fù)制給其他員工去學(xué)習(xí)標(biāo)桿，從而打造更多的像標(biāo)桿一樣優(yōu)秀的人。

通過(guò)選標(biāo)桿、學(xué)標(biāo)桿、萃取組織經(jīng)驗(yàn)、建立標(biāo)桿流程、復(fù)制標(biāo)桿流程、批量培養(yǎng)人才的方式，建立起公司的人才梯隊(duì)，這樣整個(gè)組織經(jīng)驗(yàn)也會(huì)越來(lái)越豐富，管理能力也會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。

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